Belohnen Sie Ihre besten Teams, nicht nur die Stars

Incentives:

Von Michael Schrage
3. Dezember 2015
Getty Images

Anreize sind für gute Teamarbeit genauso wichtig wie Willenskraft für eine erfolgreiche Diät. Ob Menschen in kleinen Teams, großen Gruppen oder allein arbeiten, sie reagieren immer auf Anreize - oder darauf, dass es keine gibt. Welche Incentives die Topmanager ignorieren, sagt mehr als die Anreize, die sie hochhalten.

Bei der Galaveranstaltung eines globalen Unternehmens, das seine Ausrichtung auf den Teamgedanken immer sehr betont, überreichte der CEO höchstpersönlich eine Auszeichnung nach der anderen - und auch ein paar Schecks. Die Empfänger waren Mitarbeiter, die Vertriebsrekorde aufgestellt, Patente erhalten und erfolgreiche Veränderungsprogramme geleitet hatten. Aber eines fehlte. Für die besten Teams oder Gruppen des Unternehmens gab es weder Auszeichnungen noch lobende Worte. Nichts.

Das erschien mir seltsam. Ich fragte einen langjährigen Topmanager, der an meinem Tisch saß, woran das liegt. Er zog eine Augenbraue hoch und sagte: "Wir zeichnen lieber unsere erfolgreichsten Führungskräfte und unsere Besten aus." Diese Personen stünden ja für ihre Teams, meinte er. Aha.

Ein Lob den fantastischen Vier

Wollen Sie mit einer Preisverleihung von heute auf morgen die Teamgespräche und die Teamkultur beeinflussen? Dann zeichnen Sie doch die dynamischsten Duos und die produktivsten Trios namentlich aus. Feiern Sie die fantastischen Vier und die kreativsten Innovations- oder Effizienz-Quintette. Mit anderen Worten: Greifen Sie als Topmanager auch talentierte Teams heraus, nicht nur einzelne Mitarbeiter.

Wenn Sie es ernst meinen mit der Förderung des Teamgedanken in Ihrem Unternehmen, dann teilen Sie Vergütungen, Anerkennungen, Auszeichnungen und Boni immer zu gleichen Teilen zwischen Einzelpersonen und Teams auf. Für jedes Lob eines Hochleisters muss es eine ebenso leidenschaftliche Würdigung eines erstklassigen Teams geben. Für jede "Above and Beyond"-Auszeichnung für einen besonders engagierten Mitarbeiter muss es eine vergleichbare Ehrung für ein Team geben. Und auch Boni sollten nicht nur auf Basis von Einzelleistungen, sondern auch auf der Grundlage von Teamleistungen bezahlt werden. Ein Mangel an Fairness - sei er echt oder nur in der Wahrnehmung der Mitarbeiter - kann die Teamkultur zerstören.

Organisationen, die wirklich wollen, dass ihre Leute besser zusammenarbeiten, müssen mit der öffentlichen Diskriminierung von Teams aufhören. Das Topmanagement und die Personalabteilung müssen produktive Arbeitsbeziehungen anerkennen und fördern. Dass die Mitglieder eines Teams ihre Zeit und ihr Können für ein gemeinsames Ziel investieren, reicht nicht. Sie müssen spüren, dass die Mitgliedschaft in dem Team Vorteile bringt, die schwerer wiegen als die vermeintlichen oder tatsächlichen Nachteile in Form von Kompromissen und Selbstaufgabe. Das ist der Anreiz für eine ernsthaftere Beschäftigung mit Anreizen.

Fünf Tipps zum Wohl der Gruppe

Wer Incentives richtig hinbekommen und abstimmen will, muss die fünf As im Griff haben:

Anerkennung. Eine Dokumentation des US-Fernsehsenders ESPN beschäftigt sich mit Dean Smith, dem verstorbenen Basketballtrainer aus North Carolina, der mit seinen Mannschaften zwei nationale Meisterschaften und eine olympische Goldmedaille gewann. Die Sendung stellte die einfachen aber wirksamen Methoden vor, mit denen Smith den Teamgeist stärkte.

Jeder Spieler, der einen Korb warf, sollte auf den Mitspieler zeigen, der ihm den entscheidenden Pass gegeben hatte. Manche zeigten freiwillig auf die letzten beiden Mitspieler, die zum Korb beigetragen hatten. Wenn ein Spieler vom Feld ging, sollten die Mitspieler auf der Bank aufstehen, applaudieren und ihn in Empfang nehmen. Diese Gesten scheinen trivial, haben nach Aussage der Spieler aber das Bewusstsein gefördert, dass jeder eine Würdigung seines Beitrags verdient hat. Vorlagen, Hilfe und Unterstützung sind nicht selbstverständlich. Weisen Sie darauf hin - im wörtlichen und im übertragenen Sinne.

Anrechnung. Anerkennung setzt ein Zeichen, Anrechnung ordnet Verdienste und Verantwortung den Beteiligten zu. Wissenschafts-Nobelpreise werden nicht nur an Einzelpersonen verliehen, sondern auch an Teams. Es war nicht Watson oder Crick, der die DNA-Doppelhelix identifiziert hat, es waren Watson und Crick. (Die Frage nach der besten Art und Weise, Forscherteams auszuzeichnen, löst immer wieder ernsthafte und berechtigte Debatten aus.) Organisationen und Unternehmen, die nur durch Teamwork erfolgreich sein können, schreiben Erfolge nicht nur einzelnen Personen zu, sie bauen Anrechnungskulturen auf, die auf Zusammenarbeit, Abstimmung, Beratung und Kommunikation basieren. Die Verbreitung sozialer Medien - sowohl innerhalb des Unternehmens als auch außerhalb - vereinfacht sowohl das Anrechnen als auch das Anerkennen.

Auftrag. Wenn es Probleme und Chancen gibt, beauftragen intelligente Führungskräfte und Chefs nicht nur die besten Mitarbeiter, sondern die besten Teams. Ein paar Menschen mit einem Budget und einem Auftrag in ein Zimmer zu sperren, macht noch kein erfolgreiches Team. Sie bekommen ja auch kein Michelin-gekröntes Restaurant, nur weil sie ein paar Köche zusammen in eine Küche stecken. Wie können individuelle Fähigkeiten und Stärken sich ergänzen? Ist das Ganze mehr wert als die Summe der Einzelteile? Werden die Teammitglieder die Beiträge der anderen immer wieder auf produktive Weise anerkennen und anrechnen? Ob ein Team sich selbst managt, einen Coach hat oder von einem Teammitglied geführt wird - echte Mannschaftstypen erkennen, dass Verantwortung eine gemeinsame Aufgabe ist, nicht die Summe einzelner Maßnahmen. Dieses Bewusstsein erkennen wir in den Softwareentwicklungsteams und den sogenannten Paarprogrammierprojekten (immer zwei Programmierer arbeiten an einem Rechner) bei Google.

Auszeichnung. Würdigt das Unternehmen in seiner Kultur und seinen Prozessen Teams und Teamarbeit mit genauso viel Energie, Leidenschaft und Einsatz wie einzelne Mitarbeiter? Das Topmanagement muss Auftragserfolge anerkennen und mit Auszeichnungen den verantwortlichen Teams anrechnen.

Analyse. Die Trends und Technologien im Bereich der Selbstquantifizierung sind beeindruckend. Ähnliches muss für das Aufzeichnen und Auswerten von Teamwork-Daten passieren. Laszlo Bock von Google schreibt darüber in seinem Buch "Work Rules!", und kluge Köpfe im Sport sagen, wer Mannschaften nach dem Vorbild des Sportfilms "Die Kunst zu gewinnen" führen will, dessen größte Herausforderung sei es, die richtige Chemie hinzubekommen. Der neue Datenreichtum in Unternehmen, hilft, diese Herausforderung besser zu bewältigen. Es gibt neue Möglichkeiten, zu messen, wie gut Menschen als Teams und als einzelne Beschäftigte zusammenarbeiten. Und es wird leichter, herauszufinden, wie technische Verbesserungen beim Thema Anerkennung und Anrechnung zu produktiveren Teamprojekten führen. Der datengetriebene Wunsch, Auszeichnungen und Anreize zu konzipieren, die zu mehr Kooperation und Abstimmung führen, lassen sich immer besser erfüllen. Wie heißt es im Management so schön: "Was Sie besser messen können, können Sie besser managen." Bessere Kennzahlen für Teams, Teamwork und Datenanalysen werden die kulturellen und operativen Erwartungen an gemeinschaftliche Wertschöpfung verändern.

Die fünf As sind die Voraussetzung für eine Reform der Teamanreize. Damit geben Sie ihren Teams den entscheidenden Schub.



Flexibel zum Ziel

Von Amy C. Edmondson

HBM-Beitrag als PDF, 13 Seiten

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Zum Autor
Michael Schrage, ein Research Fellow am Center for Digital Business der MIT Sloan School, ist Autor der Bücher "Serious Play"(HBR Press), "Who do you want your customers to become?" (HBR Press) und "The Innovator’s Hypothesis" (MIT Press).

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