Behandelt Mitarbeiter endlich wie Menschen!

5. November 2015
Corbis

2. Teil: Ein richtiges Maß

Als ich kürzlich einer Diskussion über die Humanisierung des Unternehmens folgte, erinnerte ich mich an eine preisgekrönte Ethnografie von 1993 von James Barker, Professor an der Marquette Universität. Er zeigte, dass selbst die besten Absichten von Managementaktionen zu paradoxen Ergebnissen führen können. Er untersuchte den Wandel eines Unternehmens von einer traditionellen Hierarchie zu selbstorganisierenden Teams und war vom Ergebnis überrascht: Der Wandel führte zu noch stärkerer Kontrolle als unter der althergebrachten Hierarchie.

Ronald, einer der Ingenieure die Barker für seine Untersuchung befragte, erzählte: Er fühle sich unter dem neuen System der Gleichberechtigung stärker überwacht. Während sein früherer Chef über gelegentliches Zuspätkommen hinwegsah, akzeptierte der Kollegenkreis keinerlei Unpünktlichkeit. Sie überwachten das Verhalten ihrer Kollegen und verhängten Sanktionen für Abweichungen.

Statt den "eisernen Käfig" zu öffnen, wie der Soziologe Max Weber die Art geregelter, bürokratischer Kontrolle nannte, die wir mit schwerfälligen Unternehmen verbinden, führte laut Baker das flache, auf Gleichberechtigung basierende System manchmal dazu, den Käfig noch enger zu schmieden. Das liege am viel mächtigeren Gruppendruck und dem von Psychologen "internalisierte Kontrolle" genannten Mechanismus. Dabei sind wir bereit, unseren selbst geschaffenen Normen besonders beflissen zu folgen.

Wir tun gut daran, an Ronald und Baker zu denken, wenn wir die offensichtlichen Vorzüge des "Silicon Valley" - Modells anpreisen. Ohne den Nutzen einer unparteiischen, bürokratischen Zuteilung bezahlten Urlaubs, kann zum Beispiel nur schwer gesagt werden, was fair ist, was das Team unnötig ausbremst oder der Karriere einer einzelnen Person schadet. Wir arbeiten also eher mehr als weniger. Wenn vielbeschäftigten Vorgesetzten zwischenmenschliche Fähigkeiten fehlen und Leistungsdruck die besten Absichten pervertiert, mag den Mitarbeitern das eher mittelmäßige Jahresgespräch lieber sein, als kein Feedback oder, im schlimmsten Fall, eine ständige kalte Dusche ungebetener Meinung.

Es gibt keinen Zweifel daran, dass engagierte und motivierte Mitarbeiter, die selbst entscheiden können wie stark sie sich einsetzen, zu einem besseren Klima und besseren Produkten beitragen. Die Geschichte bietet einen umfassenden Mix aus guten und schlechten Versuchen, eine nicht zu lasche aber auch nicht zu strenge Kontrolle einzuführen, eben ein "richtiges Maß". Dieser Ausdruck ist zwar sehr aus der Mode gekommen, trifft aber noch immer den Kern. Managern bleibt nichts anderes übrig, als ihn wieder zu verinnerlichen.


Jetzt reicht's!


Langsam, bürokratisch, keine Ahnung vom Geschäft: Warum sich Personalabteilungen grundlegend ändern müssen


Zur Autorin
Herminia Ibarra ist Professor für organisatorisches Verhalten sowie Führung und Lernen an der französichen Hochschule Insead. Sie veröffentliche zahlreiche Beiträge im Harvard Business Manager, zuletzt Mythos Authentizität. Sie hat die Bücher Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) und Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business Review Press, 2003) verfasst. Folgen Sie ihr auf Twitter unter @HerminiaIbarra und besuchen Sie ihre Webseite.

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