Auch wer dreimal scheitert, muss nicht aufgeben

Fehlerkultur:

Von Dirk Dobiey
14. Januar 2016
Corbis

Im Jahr 2005 bekamen wir vom damaligen SAP-Vorstandsvorsitzenden Henning Kagermann zum ersten Mal den Auftrag, unseren Extranetauftritt für die Partner zu erneuern. Partner sind Unternehmen, die SAP-Software vertreiben, implementieren, warten oder auch eigene Programme in SAP-Software integrieren möchten. Das Ökosystem von SAP ist riesengroß, global verteilt und vielseitig. Da gibt es selbstständige Entwickler ebenso wie Mittelständler und Konzerne wie IBM oder Microsoft. Sie alle brauchen Zugang zu relevanten Informationen, Weiterbildungsangeboten, aber auch zu konkreten, für die Geschäftsbeziehungen wichtigen Daten.

Begeistert machten wir uns ans Werk. Damals leitete ich eine Abteilung innerhalb der IT. Gemeinsam mit dem zuständigen Fachbereich stellten wir ein Team auf und entwickelten ein Konzept. Dann änderten sich die Prioritäten des Vorstands, das Projekt wurde auf Eis gelegt. 2008 sollten wir uns wieder an die Arbeit machen - und wieder wurden wir gestoppt. Mittlerweile war ich in einer anderen Abteilung für Wissensmanagement zuständig. Doch das Thema ließ mich nicht los. 2011 erhielten wir erneut ein Vorstandsmandat. Reflexartig dachten wir: "Und täglich grüßt das Murmeltier." Beim dritten Anlauf wollten wir vieles anders und besser machen. Wir warfen unser gewohntes Vorgehen über Bord. Ins Team holten wir nun Mitarbeiter aus vielen unterschiedlichen Abteilungen wie Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Wissensmanagement und der IT. Es gab keine Rangordnung mehr zwischen den Abteilungen. Unsere Treffen waren eine Mischung aus Visionierungsworkshop, Design Thinking und Barcamp. Auf diesen Veranstaltungen rangen wir von Beginn an gemeinsam um die beste Lösung. Alle Teilnehmer ordneten sich der Sache unter.

Lieber konkret als abstrakt

Wir sprachen sehr ausführlich mit Vertretern der Partnerunternehmer, um herauszufinden, worin die Kritik am bestehenden Webauftritt genau bestand. Aus über 100 Stunden Interviews destillierten wir die wichtigsten Erkenntnisse, und erneut luden wir alle Beteiligten, auch aus dem Senior Management, dazu ein, von diesen Erkenntnissen zu profitieren.

Statt auf Powerpoint-Folien setzten wir auf eine sinnliche Erfahrung. Wir zeigten Videos von Partnern, die mit der alten Webseite rangen, wir spielten Audiodateien von offensichtlich deprimierten Partnern ab, wir visualisierten unsere Ideen, wo immer wir konnten. Jeder sollte sich selbst und seine Kompetenz einbringen. Das führte dazu, dass wir recht schnell ein umfassendes Bild von den Anforderungen an die künftige Partnerplattform entwickelten - und dabei alle nötigen Perspektiven berücksichtigt hatten: die der Partner, die des Marketings, des Vertriebs, der IT und des Managements.

Da alle bereits an der Entwicklung des Konzepts beteiligt waren, benötigten wir außer beim Vorstand keine weiteren Abstimmungsrunden. Über die Monate konnte so jeder hautnah beobachten, wie sich das Werk iterativ entwickelte. Zunächst in groben Strichen und mithilfe von Post-its auf Flipcharts, dann in sogenannten Wireframes und Mock-ups, das sind Skizzen von Webseiten in unterschiedlichen Reifestadien, und schließlich als klickbarer Prototyp.

Dieses Mal lief alles glatt. Wir konnten überzeugen, der Vorstand gab grünes Licht, das Team war in Feierlaune. Wir machten uns an die Programmierung der Pilotversion.

Etwa zwei Monate später kam das böse Erwachen. Aufgrund einer Strategieänderung benötigte eine andere Initiative das Budget dringender. Zum dritten Mal hatten sich die Prioritäten geändert. Intern hätte es uns keiner übel genommen, wenn wir uns jetzt enttäuscht von dem Projekt abgewandt hätten. Wir waren frustriert.

Aufstehen, Weitermachen

Wir waren jedoch davon überzeugt, dass das Projekt wichtig für unser Geschäft war und dass manche Entscheider in ihrer notwendigen Fokussierung auf Bereichsthemen dieses wichtige Querschnittsthema übersahen. Diesen Schluss legten die Erkenntnisse aus unserer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und den umfassenden Gesprächen mit den Partnerunternehmen nahe.

Da kam mir die Idee, auf unseren früheren COO Mark White zuzugehen, der unser Projekt, als er noch in dieser Funktion war, sehr unterstützt hatte; er berichtete mittlerweile direkt an den Leiter des globalen Vertriebs. Ich traf ihn in Philadelphia und schilderte ihm unsere Not. Wir diskutierten die Lage und die Perspektiven, ich sagte ihm: "Uns fehlen eineinhalb Millionen." Er reagierte überraschend positiv mit dem Ausruf: "Wir müssen das machen."

Dank seiner Intervention wurde uns das Geld doch noch aus einem anderen Topf bewilligt. Wir waren wieder obenauf.

Die Umsetzung war vergleichsweise einfach. Häufig beginnen zu diesem Zeitpunkt erst die Schwierigkeiten, aber die gemeinschaftliche, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, die Leidenschaft und die klare Ausrichtung hatten dazu geführt, dass alle wussten, was zu tun war. Es gab keine Missverständnisse oder abweichenden Vorstellungen mehr, die Phase der Debatten hatten wir längst hinter uns.

Mittlerweile ist die neue Version des Extranets schon eine ganze Weile im Markt etabliert, und die Rückmeldung der Partner ist sehr positiv.

Wieso ist es dieses Mal gelungen? In Gesprächen miteinander stellten wir fest, dass jeder von uns eine Reihe künstlerischer Aspekte eingebracht hatte, die in der Wirtschaft selten so intensiv eingesetzt werden: Transzendenz (Unterordnung des Eigen- beziehungsweise Abteilungsinteresses unter die Sache), unbändige Neugier (für die wirklichen Bedürfnisse der Partner), große Leidenschaft (die durch die intensive Zusammenarbeit verstärkt wurde), einen klaren Standpunkt (für eine verbesserte Partnererfahrung), Resilienz (die zwangsläufig entstehen musste) und das notwendige Quäntchen Glück. Wir stellten fest, dass wir auf diese Weise erheblich effektiver und langfristig gesehen auch effizienter waren als im klassischen Projektmanagement üblich.


Change Management


Wie agilen Unternehmen der Neustart gelingt


Zum Autor
Dirk Dobiey war Vice President für Wissens- und Weiterbildungslösungen bei SAP. Auch aufgrund seiner positiven Erfahrungen bei der Entwicklung des Extranets gründete er das gemeinnützige Weiterbildungs- und Beratungsunternehmen Age of Artists, das er heute leitet.

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