Auch in guten Zeiten unbequeme Fragen stellen

Zukunftswerkstatt:

Von Thomas Jorberg
4. Februar 2016
Corbis

Was unsere Zahlen betrifft, müssten wir uns eigentlich keine Sorgen machen. Während die meisten traditionellen Banken - übrigens nicht erst seit der Finanzkrise - mit schwindenden Renditen und sinkenden Kundenzahlen zu kämpfen haben, können wir mit unseren Ergebnissen sehr zufrieden sein. Im vergangenen Jahr betrug unser Bilanzgewinn 5,8 Millionen Euro, die Kundeneinlagen stiegen um 12 Prozent auf 3,1 Milliarden Euro. Ende August 2015 lag unser Bilanzvolumen bereits bei vier Milliarden Euro. Es interessieren sich offensichtlich immer mehr Menschen und Organisationen für Geldanlagen, bei denen es nicht nur um Rendite geht, sondern auch darum, dass das Geld sinnvoll eingesetzt wird. Pro Monat sind es inzwischen 2000 Neukunden, die sich für uns entscheiden. Wirtschaftlicher Druck war deshalb nicht der Grund, warum wir uns auf die Reise begeben haben.

Aber natürlich beobachten auch wir, wie sich die Rahmenbedingungen unserer Branche derzeit fundamental verändern. Die Digitalisierung, die immer schärferen gesetzlichen Vorschriften, aber auch die Haltung der Gesellschaft Kreditinstituten gegenüber krempeln unsere Branche derzeit von Grund auf um.

Früher entschied man sich aus Gewohnheit oder ökonomischem Kalkül für eine Bank. Doch wenn man sowieso kaum noch Zinsen für sein Geld bekommt, beginnt man, andere Fragen zu stellen. Das Verhalten vieler Großbanken und Finanzdienstleister in den vergangenen Jahrzehnten hat die Sache nicht besser gemacht. Auch wenn die meisten Menschen fast täglich Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen, ist ihre Akzeptanz für dieses Geschäft extrem gesunken. Früher galt eine Banklehre noch etwas, heute haben Banker den Ruf, amoralisch und verantwortungslos zu handeln.

Auch die Digitalisierung setzt unsere Branche enorm unter Druck. Es ist doch so: Bei uns geht es nicht darum, dass sich Prozesse bei der industriellen Herstellung oder im Vertrieb verändern. Bei uns wird kurzerhand die Geschäftsgrundlage digitalisiert: das Geld. Der Begriff Mobile Banking bedeutet ja nicht nur, dass Leute mit dem Handy zahlen, sondern subsumiert auch die vielen Neuentwicklungen im Zahlungsverkehr.

Konkurrenz von außen

Ein Beispiel für diese Entwicklung sind die vielen sogenannten Fin-Techs - mit schillernden Namen wie Lending Club oder Square. Oder all die neuen Plattformsysteme des Crowdfundings. Das wirklich Erschreckende an dieser Entwicklung ist, dass die meisten dieser Innovationen nicht aus dem Bankenbereich, sondern eben von diesen Fin-Techs kommen. Alle diese Entwicklungen haben natürlich auch auf uns einen Einfluss - manche sind positiv, andere hängen aber auch über uns wie ein Damoklesschwert.

Ich bin überzeugt, dass es die Bankenlandschaft, wie wir sie heute noch kennen, in zehn Jahren nicht mehr geben wird. Deswegen beobachten wir natürlich sehr genau, was um uns herum passiert. Auch wir können uns allgemeinen Trends nicht dauerhaft entziehen. Deshalb muss man auch in guten Zeiten den Mut haben, unbequeme Fragen zu stellen.

Auf die Idee einer Zukunftswerkstatt bei uns im Haus sind wir im Rahmen einer Managementklausur gekommen. Dabei war uns klar geworden, dass wir unsere konkreten Fragen nur beantworten können, wenn wir auch das eigentliche Thema dahinter angehen: Wofür wollen wir als Bank in zehn Jahren stehen? Aber auch: Welche Rolle wollen wir in der Gesellschaft einnehmen?

Nach dieser Tagung haben wir eine Zukunftswerkstatt gegründet. Bewerben konnte sich jeder Mitarbeiter, vollkommen unabhängig von seiner Position oder Anstellungsdauer. Wir wollten nur verstehen, warum jemand sich für diese neue Aufgabe interessierte. Am Ende haben wir zwölf Menschen ausgewählt und sie anteilig freigestellt. Vorgaben, was wir erwarten, haben wir der Gruppe wenige gemacht - ganz bewusst. Denn auch Ziele engen Prozesse ein. Bildlich gesprochen, bekam jeder Teilnehmer der Gruppe ein weißes Blatt in die Hand gedrückt. Wir wollten als Ergebnis keine Powerpoint-Präsentation. Denn wenn man schon weiß, wohin eine Reise gehen soll, kann man sie auch gleich selbst machen. Wer aber Dinge nachhaltig gestalten will, darf nicht nur auf vergangene Erfahrungen zurückgreifen - er muss auch die Fähigkeit entwickeln, zukünftige Entwicklungen und das eigene Potenzial einzubeziehen.

Damit die Gruppe bei diesem Abenteuer nicht ganz auf sich gestellt ist, haben wir für sie zwei Begleiter gesucht: Katrin Käufer und Otto Scharmer vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge. Käufer und Scharmer sind keine klassischen Berater, die Menschen lenken oder von außen bewerten. Sie haben eine soziale Technik entwickelt, die sich Presencing nennt. Im Kern geht es bei dieser Methode darum, vom Diskutieren und Aufbereiten zum gemeinsamen Erproben und Prototyping zu gelangen. Die Idee ist, das dann auch schnell in die Bank zu tragen und zu probieren. Es ist ausdrücklich gewünscht, dass auch Sachen angepackt werden, die womöglich schiefgehen. Auch das ist eines der Prinzipien der Zukunftswerkstatt. Wir wollten von der Analyse zum Wohin und zum Warum gelangen.

Der Change-Prozess beginnt

Viele Menschen, ich schließe gern auch mich mit ein, haben blinde Flecken oder bewegen sich, oftmals unbewusst, in einer Blase von gleich gesinnten Menschen. Wer Neuland entdecken will, muss jedoch bereit sein, einen Schritt weiter zu gehen und sich wirklich auf einen Prozess einzulassen. Deshalb haben die Teilnehmer unserer Zukunftswerkstatt viele Reisen unternommen. Sie haben ihre Wahrnehmung erweitert, nach Treibern von Entwicklungen gesucht und Lebensstile hinterfragt. Sie haben Unternehmensgründer getroffen oder Fin-Techs besucht, die derzeit viele Bankdienstleistungen übernehmen, indem sie einfach zu bedienende Apps und Webdienste entwickeln.

Ende dieses Jahres endet die Zukunftswerkstatt. Anfang 2016 wollen wir beginnen, die ersten Vorschläge der Kollegen umzusetzen. Darunter sind konkrete Dinge, aber auch Ideen, wie wir unsere Zusammenarbeit besser organisieren können. Vieles hat sich schon während der vergangenen Monate verändert. Die Gründung der Zukunftswerkstatt war der Startschuss für unseren organisatorischen Change-Prozess. Wir haben etwa gelernt, wie fruchtbar ein konstruktiver Dialog über die verschiedenen Hierarchieebenen hinweg ist. Die Zukunftswerkstatt war und ist eine Keimzelle, die das Gefüge der GLS Bank bereits heute verändert hat. Die Haltung vieler Mitarbeiter ihrem Job gegenüber ist anders geworden.

Die gemeinsame Lernreise hat uns aber auch gezeigt, dass unsere Kernaufgabe in Zukunft dieselbe bleiben wird: Unser Ziel ist es, Geld dorthin zu bringen, wo es gebraucht wird. Wir haben das Glück, dass wir schon immer ein festes und solides Wertefundament hatten, jetzt müssen wir es in die Zukunft bringen. Kurz: Unsere Instrumente werden sich verändern - unsere Identität wird es nicht.


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Zum Autor
Thomas Jorberg ist seit 1993 im Vorstand der Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken (GLS Bank), der ältesten deutschen Ökobank. Der Diplomökonom war darüber hinaus der erste Auszubildende der GLS.

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