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Wann der Bonus schadet

Von Dirk Zupancic

Wie lassen sich Vertriebs-Mitarbeiter am besten motivieren? Viele Unternehmen glauben, dass niedrige Grundgehälter und variable Boni bei nachweisbaren Erfolgen die beste Lösung darstellen. Das trifft nicht immer zu - in manchen Fällen können solche Anreize sogar leistungshemmend sein.

Es gibt keine andere Abteilung, in der intensiver über variable Gehälter oder Motivation diskutiert wird, als im Vertrieb. Woran liegt das?

Zum einen sollen Vertriebsmitarbeiter beim Kunden sein. Sind sie unterwegs, fragen sich Führungskräfte und Kollegen aber, ob sie wirklich arbeiten. Die Ungewissheit und mangelndes Vertrauen führen dazu, dass Unternehmen ein niedriges Gehalt bieten und bei nachweisbaren Erfolgen einen Bonus zahlen.

Zweitens halten Unternehmen den Umsatz für eine geeignete (weil objektive) Erfolgsgröße für die Vertriebsleistung. Wenn eine solche Größe schon vorhanden ist, dann möchte das Management sie auch nutzen. Denn zum Bedauern vieler Manager ist das in anderen Unternehmensbereichen nicht so.

Drittens glauben immer noch viele Manager, dass sich die Leistung am besten durch externe Anreize, die so genannte "extrinsische Motivation", steigern lässt. Der angenommene Zusammenhang lautet wie folgt: Anreize (wie Boni) steigern Motivation und Leistung und damit den Erfolg im Vertrieb.

Sehr offenkundig waren diese drei Aspekte bei einem Industrieunternehmen: Es hatte vor einigen Jahren von einer hohen variablen auf eine fixe Vergütung umgestellt. Zur Überraschung des Managements blieb die Leistung im Vertrieb konstant und verbesserte sich nach einigen Monaten sogar. Zusätzlich stieg die Mitarbeiterzufriedenheit und die Fluktuation sank.

Ein neuer Abteilungsleiter stellte das System jedoch wieder um: Er hatte noch nie einen Vertrieb ohne variable Gehälter geführt und war überzeugt, dass es nicht anders geht. Den Anteilseignern versprach er bessere Leistungen. Es ist bemerkenswert, wie stark sich Vorurteile und subjektive Glaubenssätze gegen Erfahrungen und wissenschaftliche Erkenntnisse durchsetzen.

Wie lassen sich Vertriebler am besten motivieren?

Warum Mitarbeiter deutlich besser ausgebildet werden müssen

Wichtige Denkanstöße zum Thema Motivation liefert der Autor Daniel H. Pink in seiner Präsentation "The Surprising science of motivation". Wesentliche Gedanken zum Thema Motivation können Sie auch in der September-Ausgabe des Harvard Business Manager nachlesen.

Funktionieren Anreize, um die Leistung zu steigern? Kommt darauf an. Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Wissenschaft lauten: Je weniger strukturiert die Aufgaben sind, desto weniger lässt sich die Leistung durch Anreize steigern. Mehr noch: Bei unstrukturierten Aufgaben wirken externe Anreize sogar leistungshemmend.

Was heißt das für den Vertrieb? In den meisten Unternehmen werden die Aufgaben komplexer und anspruchsvoller. Treiber dieser "Verkaufskomplexität", wie meine Kollegen Christian Belz und Christian Schmitz aus St. Gallen das Phänomen nennen, sind zum Beispiel die steigende Anzahl von Kunden, Anspruchsinflation, Wettbewerb, Professionalität im Einkauf, Segmentierung, knappe Ressourcen, Vielfalt der Produkte und Dienstleistungen, IT-Anforderungen oder Druck.

Diese Anforderungen führen dazu, dass Mitarbeiter deutlich besser ausgebildet sein müssen. Ich bezeichne diese Entwicklung als notwenige "Intellektualisierung des Vertriebs", an die sich auch die Führung anpassen muss.

Viele Unternehmen reagieren auf die Entwicklung, indem sie die anspruchsvolleren Aufgaben in komplizierten Systemen zur Leistungsbeurteilung und zur leistungsabhängigen Honorierung abbilden. Einzel- und Teamleistungen, quantitative und qualitative Messgrößen werden kombiniert und an variable Gehaltsanteile gekoppelt. Das Motto lautet: Was nicht vergütet wird, wird auch nicht erledigt.

Der Entwurf eines professionellen Honorierungssystems ist anspruchsvoll. Es gilt, eine Vielzahl von Anforderungen zu berücksichtigen, wie etwa die korrekte Abbildung von Zielen, Verursachungs- und interpersonelle Gerechtigkeit, Vermeidung des Kontrollaspektes und der Zerstörung psychologischer Verträge, Transparenz und Einfachheit sowie Wirtschaftlichkeit. Im Resultat entwickeln viele Unternehmen halbherzige Lösungen und Kompromisse.

"Wir haben bereits alles versucht"

Das wird zum Beispiel in der Studie "Variable Entlohnung im Key Account Management" deutlich. Im Key Account Management werden die strategisch wichtigsten Kunden eines Unternehmens bearbeitet. Es handelt sich um einen der anspruchsvollsten und komplexesten Jobs im Vertrieb. Die Studie wurde von Mercuri International, der Universität Bamberg und der European Foundation of Key Account Management erstellt. Befragt wurden 155 Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Die Studie zeigt die Unsicherheit der Unternehmen im Umgang mit den Instrumenten und Erkenntnissen zur Mitarbeitermotivation. Einige Beispiele:

· Die Zufriedenheit der Key Account Manager wird nach Einschätzung der Teilnehmer eher durch Führungsstil, Karrierechancen und Anerkennung beeinflusst, als durch die Einkommenshöhe und die variablen Gehälter. Diese Aspekte sind aber nur bei größeren Unternehmen und auch dort nur in Ausnahmen für die Führung relevant.

· Der variable Anteil liegt bei der Mehrzahl der Unternehmen bei weniger als 20 Prozent. Das Gesamteinkommen liegt mehrheitlich bei attraktiven 70.000 bis 100.000 EUR, in Ausnahmefällen bei bis zu 200.000 EUR. Der variable Anteil ist bei relativ hohem Lohnniveau vergleichsweise gering, die Steuerungswirkung also fragwürdig.

· Als geeignete Ziele werden genannt: Umsatz/Absatz, Gewinn/Margen, Kundenanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Aktivitäten, Kosteneffizienz, Neukunden, Gesamterfolg des Unternehmens. Die wichtigste Größe für den variablen Anteil sind jedoch Umsatz und Absatz. Die anderen Aspekte werden häufig nicht einmal gemessen und beurteilt.

Fazit: Klassische, einfache Ansätze der Vertriebssteuerung zum Beispiel durch umsatzbezogene variable Vergütung sind bei den zunehmend anspruchsvolleren Aufgaben kontraproduktiv. Die Unsicherheit, wie ein geeignetes System aussehen kann, ist groß und führt zu Kompromissen. Meine Empfehlungen lauten deshalb:

1. Manager sollten komplexe Aufgaben im Vertrieb durch unterschiedliche Ziele mess- oder zumindest beurteilbar machen. Es ist eine Führungsaufgabe, die Ziele mit den Mitarbeitern zu erreichen.

2. Eine Abbildung vieler kleiner Ziele in einem variablen Gehaltsbestandteil ist kaum möglich und fördert Bürokratie und unnötige Diskussionen. Ich empfehle einen fairen fixen Lohn und gewisse Boni bei Übererfüllung der Ziele und besonderen Leistungen. Letzteres sollte aber auch bei anderen Funktionen im Unternehmen zur Anwendung kommen.

3. Einfache Vertriebsaufgaben lassen sich durchaus weiter umsatzbezogen honorieren und der Vertrieb so führen.

Ein Vertriebsleiter bei einem meiner Workshops an der Universität St.Gallen sagte mir einmal folgendes: " Wir haben in Bezug auf die Entlohnung des Vertriebs bereits alles versucht. Unsere Erfahrung: Vertriebsmitarbeiter sollten im Unternehmen das Ansehen haben, das ihnen gebührt. Dazu gehört ein großzügiges Gehalt, das ihren Aufgaben entspricht. Wenn sie und das Unternehmen darüber hinaus außergewöhnlich erfolgreich sind, honorieren wir diesen Erfolg zusätzlich."

Welche Erfahrung haben Sie mit variablen Vergütungssystemen im Vertrieb gemacht? Diskutieren Sie mit!