Von Christian Stadler
Ein kleines Gedankenexperiment: Ein Möbelkonzern sucht einen neuen Leiter für das österreichische Tochterunternehmen. Zwei Personen stehen zur Auswahl. Kandidat Nummer eins hat sich im Kerngeschäft bis zur Leitung des größten Möbelhauses in Österreich hochgearbeitet und ist jetzt für die Region Ost-Österreich verantwortlich. Kandidat Nummer zwei startete in der Logistikabteilung, wurde dann für kurze Zeit stellvertretender Leiter eines kleineren Möbelhauses und baute in den letzten Jahren den Internethandel in Deutschland mit auf. Wen würden Sie auswählen?
Qual der Wahl: Kandidat mit Erfahrung im Kerngeschäft oder Netzwerker mit guten Kontakten?
Dazu ist in einem ersten Schritt die Fähigkeit nötig, sich einen umfassenden Überblick über die bestehenden Geschäfte zu verschaffen. In einem zweiten Schritt geht es darum, Strategien für das Unternehmen zu formulieren. Schlussendlich muss die Führungskraft sicherstellen, dass diese Strategien erfolgreich umgesetzt werden.
Aber Führungskräfte bekommen meist nur gefilterte Informationen und es ist entsprechend schwer zu erkennen, wie es tatsächlich an der Front abläuft. Auch die Implementierung ist um vieles leichter, wenn Vertrauenspersonen direkt angesprochen werden können. Ohne direkte Verbindung zum operativen Geschäft, sprich der Möglichkeit die offiziellen Kanäle zu umgehen, ist es nur schwer möglich, erfolgreich zu führen.
Verfügt Kandidat Nummer 1 über die entsprechenden Netzwerke? In einer Untersuchung von 250 Millionen Emails von 30.000 Angestellten eines Technologieunternehmens zeigt Adam Kleinbaum vom Dartmouth College, dass typische Karrieren zu engen Netzwerken führen. Damit fällt die Möglichkeit weg, auf Freunde mit unterschiedlichen Informationen zurückzugreifen. Kandidat Nummer 1 hat somit ein Problem, während Kandidat Nummer 2 in dieser Hinsicht besser positioniert ist.
In der Abwägung der Merkmale "Erfahrung im Kerngeschäft" gegen "weit verzweigtes Netzwerk" setzt sich dennoch oft ersteres durch. Damit fehlen Informationen, die strategische Erneuerungen ermöglichen.
Für Unternehmen ergeben sich daraus zwei wichtige Hinweise. Erstens: Personen mit untypischen Karrierewegen sind für Führungspositionen besonders geeignet. Und zweitens: Unternehmen sollten untypische Karrieren gezielter fördern.
Erfahrung im Kerngeschäft oder weit verzweigte Netzwerke? Diskutieren Sie mit!
Mir sind keine Studien dazu bekannt, aber meine eigene Erfahrung, sowie jene meiner Studenten zeigen genau in diese Richtung. Ein Tipp: im Angelsaechsischen Raum sind Arbeitgeber hier ein wenig flexibler. mehr...
Hallo Christian, kurze Fragen. Haben Bewerber mit geradlinigen Lebensläufe mehr Chancen genommen zu werden als welche ohne? MfG mehr...
Selbstverstaendlich spielt der 'breite Horizont' hier eine Rolle. Doch auch die Vernetzung ist wichtig. So ist es eine Führungskraft eher in der Lage die Umsetzung neuer Ideen zu erwirken, wenn Vertrauenspersonen in unterschiedlichen Abeiteilungen voll hinter der Führungskraft stehen. Ich würde in diesem Zusammenhang auch nicht von mafiösen Strukturen sprechen, sondern von wichtigen informellen Organisationsstrukturen, die ohne Planung und böse [...] mehr...
Vielleicht sollten Sie vom Begriff "Netzwerk" abrücken, ist das doch - überspitzt ausgedrückt - die mafiöse Struktur, die einen in die gut dotierte Position befördern soll. Was Sie meinen ist doch eher der "breitere Horizont", der sich aus der untypischen Karriere ergibt. Im Gegensatz zu Führungskräften, die in ihren verfestigten Denkmusten verfhaftet sind und z. B. ein Smartphone für Teufelswerk halten. mehr...
Vielen Dank für den Kommentar. Sie haben selbstverstaendlich recht, dass untypische Karrieren nicht notwendiger Weise zu den richtigen Entscheidungen fuehren. Was Adam Kleinbaum's Studie jedoch zeigt: 'im Durchschnitt' führen untypische Karrieren zu weit verzweigten Netzwerken, die wiederum fuer Unternehmen von Vorteil sind. Ich denke, seine beeindruckende Datenbasis überzeugt, dass es sich nicht um reinen Zufall handelt. mehr...
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