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Führung

Wozu noch Mitarbeitergespräche?

Von Armin Trost

Viele Personaler halten sie für unverzichtbar: die jährlichen Gespräche zwischen Vorgesetzen und Untergebenen. Doch sie schaden der Unternehmenskultur damit häufig mehr, als ihnen bewusst ist. Diskutieren Sie mit!

Zum Anfang des neuen Jahres werden sich in den meisten Unternehmen wieder ähnliche Szenen abspielen:

Der Chef spricht einen seiner Mitarbeiter an. "Jürgen, können wir uns diese Woche irgendwann für eine Stunde zusammensetzen? Das jährliche Mitarbeitergespräch steht mal wieder an". "Muss das denn wirklich sein?", fragt Jürgen. "Ja, das muss sein. Die Personalabteilung besteht darauf. Und Du weißt ja: Don't mess with HR".

Also setzen sich alle zusammen, nehmen das Protokoll vom Vorjahr zur Hilfe und passen das Formular entsprechend an. Beide Seiten tun sich nicht weh. Die meisten Punkte sind sowieso klar und am Ende ist die Personalabteilung zufrieden.

Andere Mitarbeiter erleben das jährliche Mitarbeitergespräch auf andere Weise: "Ich finde das Mitarbeitergespräch gut. Im Grunde ist das die einzige Gelegenheit im Jahr, um über meine Aufgaben, Arbeitsbedingungen, meine Leistung, Entwicklung und Ziele zu sprechen. Das geht sonst im Alltag unter. Nie bekomme ich sonst so viel Aufmerksamkeit von meinem Chef, wie in diesem Gespräch," heißt es dann.

Beide Konstellationen haben etwas Beschämendes an sich. Die erste fühlt sich nach halbherziger Pflichterfüllung gegenüber der Human Ressources-Abteilung (HR) an. Die zweite vermittelt den Eindruck, der Mitarbeiter sei vernachlässigt und offenbar auf einen offiziellen, von HR eingeforderten Termin angewiesen, um mit seinem Manager über Substanzielles zu sprechen, die anderen 364 Tage im Jahr aber leer ausgeht.

Ohne Zweifel ist es immer gut, wenn Manager mit ihren Mitarbeitern sprechen, aber braucht es dieses jährliche, institutionalisierte Mitarbeitergespräch wirklich? Und in welche Rolle bringen wir uns Personaler, wenn wir dieses Gespräch jedes Jahr aufs Neue einfordern?

Vertrauen statt Kontrolle

Eines ist klar: Schlechte Führung wird durch ein verordnetes Mitarbeitergespräch nicht besser. Da helfen auch keine noch so durchdachten, gut gemeinten Formulare und Instrumente. Und Mitarbeiter und Manager, die das ganze Jahr über ein vertrauensvolles, vielleicht sogar partnerschaftliches Verhältnis pflegen, empfinden das Mitarbeitergespräch meist als überflüssig. Hierzu eine einfache Analogie. Es ist wichtig, dass Eltern mit ihren Kindern sprechen. Aber stellen Sie sich vor, das Familienministerium würde ein jährliches Eltern-Kind-Gespräch institutionell einfordern und die betroffenen Eltern müssten die Ergebnisse ihrer Gespräche an die öffentliche Verwaltung weiterleiten. Das würde die Erziehung in Deutschland nicht verbessern. Abgesehen davon würde sich das Familienministerium mit diesem Vorstoß keine Freunde machen.

Wir erleben in der modernen Arbeitswelt zunehmend eine Form partnerschaftlicher Führung als Alternative zu traditioneller Führung. Letztere basiert auf dem Prinzip von Weisung und Kontrolle. Partnerschaftliche Führung beruht demgegenüber auf Vertrauen. Sie ist jeder institutionalisierten Form der Führung eindeutig überlegen. Denn Vertrauen reduziert Komplexität - um den Soziologen Niklas Luhmann zu zitieren. In einem von Vertrauen geprägten Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter mutet ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch fremd an. Es passt nicht zu der Umgangsform, die beide Seiten sonst über das Jahr hinweg pflegen. So kann ich mir kaum vorstellen, dass Mick Jagger, der Chef der Rolling Stones, jemals ein Mitarbeitergespräch mit Keith Richards geführt hat. Die beiden haben eine andere, überlegenere Ebene der Zusammenarbeit gefunden, wo über Ziele, Erwartungen, Leistung offen gesprochen wird und zwar immer dann, wenn die Dinge anstehen - ohne HR und Formular.