Smart Benchmarking

So nehmen Sie es mit Apple auf

Von Thomas Hutzschenreuter

Apple-Chef Tim Cook hat eine neue Version des iPhone 4 vorgestellt. Wettbewerber schielen neidisch auf den Erfolg des Handys, Apple gilt als Benchmark der Branche. Wer einen solchen Marktführer angreifen will, muss erstmal die richtigen Erfolgsmaßstäbe für sich identifizieren, woran schon viele Manager gescheitert sind. Diskutieren Sie mit.

Immer wieder haben die Wettbewerber von Apple in den vergangenen drei Jahren angekündigt, einen ernstzunehmenden Rivalen für das iPhone auf den Markt zu bringen. Die iPhone-Herausforderer waren der Meinung, alles besser zu machen: brilliantere Displays, bessere Austauschmöglichkeiten mit anderen Endgeräten, eine stabilere Verbindungsqualität und so weiter. Was hat es ihnen gebracht? Gibt es ein Gerät, das es tatsächlich mit dem iPhone aufnehmen kann? Gibt es ein Handy, das mehr Gewinne einspielt als das iPhone? Nein.

Oder nehmen Sie das Beispiel des deutschen Autobauers Opel, den während der Finanzkrise nur staatliche Rettungsmaßnahmen vor der Insolvenz bewahrten. Er wirbt gegenwärtig damit, dass eines seiner Modelle verglichen mit den Wettbewerbern überragende technische Eigenschaften aufweise, die niemand ihm so zutrauen würde. Was wird es nützen? Ich befürchte, einem mit Imageproblemen behafteten Autohersteller nützt es nichts, auf technische Überlegenheit zu verweisen, wenn sich die Kunden aus anderen Gründen gegen diese Marke entscheiden.

Die beiden Beispiele zeigen ein fundamentales Problem: Die Manager haben sich auf Dinge konzentriert, die nicht erfolgskritisch waren. Sie nutzen bestimmte Größen, um sich mit ihren Wettbewerbern zu vergleichen. Das ist zunächst vollkommen in Ordnung. Es sorgt dafür, dass Manager und Mitarbeiter identifizieren können, wo sie vorne liegen und wo sie gegenüber den Wettbewerbern zurückliegen. Dann können sie Ansatzpunkte zur Verbesserung finden. Problematisch wird es jedoch, wenn die Vergleichsgrößen wenig bis gar keine Relevanz für den Erfolg des Unternehmens besitzen. Es geht also darum, solche Parameter zu nutzen, die in kausaler Beziehung zum Unternehmenserfolg stehen. Ich nenne dies Smart Benchmarking.

Wie funktioniert Smart Benchmarking? Der entscheidende Schritt ist, relevante Bezugsgrößen zu finden. Dafür müssen die Verantwortlichen zwei Fragen beantworten:

1. Welche Eigenschaften zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus? Die Antwort auf diese Frage wird eine Liste mit Merkmalen und konkreten Messwerten für diese Merkmale ergeben, die erfolgreiche Unternehmen miteinander gemein haben. Beispielsweise waren bestimmte Anschlussmöglichkeiten für den Erfolg des iPhones eben nicht notwendig. Oder ein anderes Beispiel: Um erfolgreich in der Pharmaindustrie zu sein, ist es nicht unbedingt erforderlich einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes für Forschung und Entwicklung auszugeben.
2. In welchen Bereichen sind erfolgreiche Unternehmen besonders gut, und zugleich weniger erfolgreiche Unternehmen besonders schlecht? Die Antwort auf diese Frage ergibt eine Auswahl der tatsächlich relevanten Größen. Ich mache oft die Erfahrung, dass Manager über Erfolgsfaktoren sprechen und ich dann feststellen muss, dass auch erfolglose Unternehmen sehr gut in diesen Faktoren sind. Diese Größen sind für mich dann irrelevant. Allerdings gibt es Faktoren, ohne die es gar nicht geht - wir sprechen dann von sogenannten Hygienefaktoren. Nur über sie kann ich mich nicht differenzieren, ich muss sie schlicht erfüllen.

Erst beide Analysen zusammengenommen zeigen dem Management, welche Vergleichsgrößen als Basis für ein Benchmarking tatsächlich zählen. Meine Erfahrung ist, dass dies eine relativ kleine Zahl an Faktoren ist. Gut geführte Unternehmen konzentrieren sich auf diese wenigen Größen. Smart Benchmarking führt damit auch zu einer Entlastung der Mittelmanager, die in vielen Unternehmen einfach überfordert sind, eine kaum überschaubare Zahl an Vergleichswerten im Auge zu behalten. Oft nehmen sie das Ganze nicht mehr so ernst oder verhöhnen es sogar. Damit verliert es aber jegliche Legitimation und Wirkung. Ich finde, damit wird Schaden angerichtet. Denn die Manager nutzen ein Instrument nicht richtig, das wichtig und wertvoll ist. Benchmarking ist nicht gleich Benchmarking - es kommt darauf an, was man daraus macht.

Was sind Ihre Erfahrungen mit Benchmarking? Diskutieren Sie mit!