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Übung macht den Manager

Von Lutz Becker

Viele Führungskräfte unterschätzen, wie wichtig Intuition und ein breites Repertoire an Fähigkeiten sind, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern. Doch diese Kompetenzen entwickeln sich nicht von selbst, was eine neue Generation von Managern erkannt hat. Diskutieren Sie mit.

Vor einigen Jahren nahm ich an einer Regatta vor Wilhelmshaven teil. Bei uns sah - meiner Meinung nach - alles ziemlich gut aus, Segeltrimm, Kurs, Position. Das Dumme: Ein Mitsegler, mehrfacher Welt- und Europameister, war schon ein paar Sekunden nach dem Start zwei Bootslängen vor uns, dabei hingen seine Segel wie alte Handtücher zum Trocknen.

Eine Segelregatta ist in ihrer Komplexität durchaus mit der Unternehmensführung zu vergleichen. Ein berühmter Segler hat sie einmal als Schachspiel beschrieben, bei dem sich nicht nur die Figuren, sondern auch die Felder bewegen - ein klassisches Beispiel für ein hochkomplexes und dynamisches System. Ein Spiel ohne vollkommene Information. Wie ein Schachspieler hat der Segler vor dem Start einen bestimmten Plan, den er durchsetzen will. Er hat also Ziele und Strategien, oder besser: Vorstellungen davon, was die Zukunft bringt und wie er in dieser agieren wird. Aber er hat auch die unterschwellige Erkenntnis, das alles auch ganz anders kommen kann. Es gibt viele verschiedene Faktoren und Diskontinuitäten, die er nicht beeinflussen kann - das Verhalten der Gegner (Wettbewerb), Änderungen von Windstärke und Windrichtung sowie Stromeffekte (ein dynamisches und nach eigenen Regeln agierendes Spielfeld), Entscheidungen des Schiedsgerichtes und vieles mehr. All das lässt sich ähnlich auch in der Unternehmensführung beobachten.

Niemand wird behaupten wollen, dass der Segler das komplexe System unter Kontrolle hat. Auf der anderen Seite gibt es erfolgreiche Segelsportler, die auf unterschiedlichsten Booten und Revieren immer wieder ganz vorne dabei sind. Natürlich kann sich der Segler Vorteile verschaffen, wenn er gutes Material hat und zum rechten Zeitpunkt startet, Änderungen der Windverhältnisse schneller erkennt, besser beurteilt und konsequenter reagiert, wenn er, je nach Lage, das übrige Feld kontrollieren und sich von ihm absetzen kann. Er muss in der Lage sein, seinen Plan durchzusetzen, aber ihn auch schnell zu revidieren und durch einen neuen zu ersetzen, wenn sich die Rahmenbedingungen plötzlich oder schleichend ändern.

Komplexität braucht Vielfalt

Der britische Psychiater und Kybernetiker William Ross Ashby (1903-1972) hat ein Theorem formuliert, demnach ein System seine Umwelt um so besser steuern kann, je größer seine eigene (Handlungs-)Vielfalt oder Varietät ist. Es ist als Ashby's Law in die Geschichte eingegangen: Varietät lässt sich nur mit Varietät begegnen.

Entscheidend ist, dass der Segler nicht nach einem einfachen Schema reagiert, sondern eine der Komplexität und Geschwindigkeit der Rahmenbedingung angemessene Reaktionsgeschwindigkeit und Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten hat - dass er in der Lage ist, auf Komplexität mit Komplexität zu reagieren - und zwar umso dynamischer, je dynamischer sich das Umfeld wandelt.

Das Erfolgsrezept der besten Segler heißt: Repertoire plus Intuition.

Viele Manager wünschen sich sicherlich, die Komplexität ihrer Umwelt komplett kontrollieren zu können. Das ist Illusion und wird immer Illusion bleiben. Wie Segler brauchen Führungskräfte ein Repertoire - also eine Vielzahl an Methoden, Kenntnissen oder Erfahrungen - das sie je nach Situation abrufen können. Zum einen ein Repertoire eigener Fähigkeiten, zum anderen ein organisatorisches Repertoire: Fähigkeiten, die in der Organisation angesiedelt sind und sich dort bei Bedarf abrufen lassen. So etwas, erfolgreiche Sportler wissen das genauso wie gute Musiker, fällt nicht vom Himmel, sondern müssen sie durch Lernen und Üben hart erarbeiten.

Amateure im Management

Der St. Gallener Managementexperte Fredmund Malik kritisierte einst in seinem Buch "Führen, Leben, Leisten" die wenig ausgeprägte Bereitschaft vieler Führungskräfte, zu üben. Niemand würde in ein Verkehrsflugzeug steigen, wenn er wüsste, dass der Pilot nicht regelmäßig im Simulator trainiert und sein Repertoire erweitert. In unserer Wirtschaft aber, so Malik, führen Menschen Organisation mit Tausenden von Mitarbeitern, die Führung niemals gelernt oder gar geübt haben.

Dass die Zeit der Amateure im Management zum Glück vorbei zu gehen scheint, zeigt das große Engagement, das jüngere Manager an den Tag legen, um sich in Masterprogrammen und Fortbildungen aller Art weiterzuentwickeln. Seminare, bei denen sie ihre Analysefähigkeit schärfen und Handlungskompetenzen erweitern können. Dort finden sie Möglichkeiten, zu üben und ihr Repertoire zu erweitern, das sie dann an der Praxis messen und in ihr weiterentwickeln können.

Bleibt der zweite Faktor: Die Intuition, nämlich die Fähigkeit, sich auch in komplexen, unscharfen und unterschwelligen Situationen ein Bild zusammenzufügen. Dabei hilft das emotionale Erfahrungsgedächtnis. Es trägt dazu bei, das richtige Repertoire zum richtigen Zeitpunkt abzurufen, sprich: Komplexe Situationen zu erfassen und zu strukturieren, um schnell effektiv entscheiden zu können. Oder wie es die in Zürich lehrende Psychoanalytikerin Maja Storch formuliert: "Klug entscheiden heißt: Inhalte aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis und bewusste Verstandestätigkeit miteinander zu koordinieren." Niemand muss alle Erfahrungen selbst machen, so wie niemand von Flugbegleitern erwartet, dass sie einmal abgestürzt sein müssen, um im Katastrophenfall gut reagieren zu können. Aber jeder kann die notwendigen Fähigkeiten entwickeln und üben.

Grenzen simpler Weltbilder

Auf einer individuellen Ebene heißt Führungsfähigkeit zu entwickeln, sich seines Repertoires - und dessen Grenzen - bewusst zu sein. Je breiter und eingeübter dann das Repertoire wird, desto größer die Chance auf komplexe Situationen angemessen reagieren zu können. Auch auf Ebene der Organisation hilft ein breit verteiltes Repertoire, Handlungsspielräume zu vergrößern. Hier bedeutet Repertoire, dass Manager und Mitarbeiter ein möglichst breites Spektrum an unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Ideen haben. Dazu darf das Unternehmen sie nicht nach "Schema F" rekrutieren, sondern muss Vielfalt fördern.

Allerdings, so mögen Sie jetzt einwerfen, sind es oft Menschen mit einfach gestrickten Weltbildern und schablonenhaften Lösungen, die sich als erfolgreiche Führungskräfte beweisen. Das kann funktionieren, solange sich die Welt dieser Führungskräfte nicht ändert. Ein Anton Schlecker, Gründer der gleichnamigen Drogerie-Kette, etwa war mit seinem eher einfachen Weltbild viele Jahre sehr erfolgreich. Ob das aber unter sich ändernden Rahmenbedingungen funktioniert, wird die Zukunft zeigen. In der Geschichte finden sich jedenfalls immer wieder Beispiele, dass Führungskräfte mit einfach gestrickten Weltbildern nicht nur Firmen, sondern ganze Völker ins Unglück treiben, wenn sich die Welt scheinbar gegen sie wendet.

Falls Sie übrigens noch wissen wollen, wie die Regatta ausgegangen ist: Ich habe das Feld sehr erfolgreich vor mir hergeschoben - und das Boot verkauft.

Wie wichtig sind Ihrer Meinung nach Repertoire und Intuition? Wie sammeln Manager die dafür nötigen Erfahrungen? Was hält Führungskräfte davon ab zu lernen? Diskutieren Sie mit.