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Was wir von Erik dem Roten lernen können

Von Lutz Becker

2. Teil: Jedes Unternehmen braucht junge Wilde

Moderne Unternehmen überleben auf Dauer nur, wenn es Ihnen gelingt, profitabel zu wachsen. Die Crux liegt nun darin, dass hinter dem, was wir so lapidar als profitables Wachstum bezeichnen, ein böses Dilemma steckt.

Auf der einen Seite verlangt Profitabilität Effizienz und einen bis ins kleinste Detail optimierten Ressourceneinsatz; jede Abweichung von der Norm muss das Management prinzipiell als Fehler und Kostentreiber betrachten. Es kann keine Unwägbarkeiten gebrauchen, sondern strebt mit Methoden wie Total Quality Management oder Six Sigma nach möglichst stabilen Prozessen. Wer Autos baut oder chirurgische Eingriffe durchführt, sollte auf Präzision achten und Experimente vermeiden - aber: Mit einer solchen Strategie schränkt das Management sehr die Möglichkeiten ein, das Unternehmen an geänderte Marktbedingungen anzupassen.

Wer wachsen will, der muss Prozesse und Abläufe verändern, Dinge tun, die er zuvor niemals gemacht hat, Experimente wagen. Wir nennen das in Anlehnung an die Evolutionslehre adaptive Radiation .

Und an dieser Stelle, da liegt die Crux, prallen zwei Welten aufeinander, die sich nicht so ohne weiteres in Einklang bringen lassen. Die Forderung nach Qualität und Stabilität beißt sich nun einmal mit der Forderung nach Innovation und Veränderung. Aber beide Paradigmen haben in einer modernen Organisation ihre Existenzberechtigung und hinter beiden stehen Menschen mit unterschiedlichen Motiven, Fähigkeiten, Interessen und Vorgehensweisen.

Entweder, so die Erfahrung, werden Menschen, die das Bestehende infrage stellen, die verändern und anecken, ganz schnell von einer bestehenden Stabilitätskultur assimiliert, oder sie werden wie ein Fremdkörper abgestoßen (es sei denn, diese Personen übernehmen auf eine bestimmte Art und Weise Führungsrollen).

Das Beispiel der Wikinger macht uns eines deutlich: Querköpfe finden in einer stabilitätsorientierten Kultur nur schwer Platz - sie gehören da eigentlich auch gar nicht hin. Auf der anderen Seite sind es gerade die Querköpfe oder Regelbrecher, wie etwa der Autor und Zukunftsforscher Sven Gabór Jánszky immer wieder betont, die das große Geschäft machen. Regelbrüche und Abweichung vom Bisherigen, das ist längst bewiesen, führen, wenn sie gelingen, erst zu Wachstum und dann im zweiten Schritt zu einer überdurchschnittlichen Profitabilität. Das Unternehmen braucht also die Querköpfe, um flexibel, innovativ und anpassungsfähig zu bleiben.

Gelingen die Experimente nicht und beeinträchtigen sie dabei das Kerngeschäft, führen sie zur Krise. Das bedeutet in der Konsequenz, dass das Management das Dilemma zwischen den Paradigmen Stabilität und Veränderung wegorganisieren sollte, nein: muss.

Dass ein Ausweg möglich ist, zeigen die Wikinger: Wenn ihre Boote bei einem Raubzug verloren gingen, war das eine Belastung, aber keine substanzielle Krise.

Wie lässt sich das auf moderne Organisationen übertragen? Eine Möglichkeit ist, die kreativen Quertreiber in einer eigenen, temporären Organisation zu bündeln und ihr Ding machen zu lassen. Das Unternehmen selbst verhält sich wie ein Wagniskapitalgeber; oder um im Bild der Wikinger zu bleiben: Es stellt die Boote zur Verfügung und konzentriert sich ansonsten auf das saubere Funktionieren des eigenen Kerngeschäftes. Erst am Ende der Reise muss die Unternehmensführung dafür sorgen, dass die Beute und das neu erworbene Wissen in die Gemeinschaft zurückfließen, um dann wieder neue Boote bauen zu können.

Was meinen Sie? Wie sollten Unternehmen mit kreativen Querköpfen umgehen? Diskutieren Sie mit!