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Wie Sie den Vertrieb auf Touren bringen

Von Dirk Zupancic

Führungskräfte betrachten den Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen all zu oft als eine rein operative Funktion. Doch das ist ein Fehler. Denn würden sie den Vertrieb besser in das Unternehmen einbinden, könnten sie sich einen schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil verschaffen.

"95 Prozent unserer Kernkompetenz liegt im Vertrieb", auf diese kurze Formel hat Reinhold Würth im Gespräch mit mir das Erfolgsrezept seines Unternehmen gebracht. Mit dieser Vertriebsorientierung hat er aus einer Schraubenhandlung mit zwei Mitarbeitern einen Weltkonzern mit Milliardenumsätzen gemacht. Ein Erfolgsbeispiel, das sich auch für andere Unternehmen eignet?

Dass Manager die Kernkompetenzen ihres Unternehmens im Vertrieb aufbauen, wie Würth das tut, ist sehr selten. Vertrieb ist für sie meist einfach nur der Kanal oder die letzte Stufe zum Kunden, ein Teil des Marketingmixes, eine operative Funktion. Damit vergeben sie die Chance, sich einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Unternehmen, denen das gelungen ist, bezeichne ich als eine Sales Driven Company. Sie streben nach einer Optimierung des Vertriebs und dessen ganzheitlicher Einbindung in das Unternehmen, um sich auf diese Weise wirkungsvoll vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Voraussetzungen für den Erfolg Ihres Unternehmens als Sales Driven Company sind nach meiner Erfahrung, dass

• der Vertrieb für die Kunden einen echten Mehrwert stiftet,

• dieser Mehrwert vom Kunden auch geschätzt und wahrgenommen wird,

• der Vertriebsansatz nicht oder nur schwer vom Wettbewerb imitiert werden kann.

Um aus Ihrem Unternehmen eine echte Sales Driven Company zu machen, sollten Sie sich mit den folgenden Bausteinen und den entsprechenden Fragen beschäftigen.

Strategie
Wie differenzieren Sie sich heute im Vergleich zum Wettbewerb? Die meisten Unternehmen haben darauf keine klare Antwort. Echte Vorteile sind heute rar. Könnte der Vertrieb für Ihr Unternehmen ein Differenzierungsfaktor sein? Wenn ja, muss sich ab heute das Topmanagement darum kümmern. Ist der Vertrieb Teil Ihrer Strategie? Wird er dort erwähnt? Was müssen Sie als Unternehmen wirklich leisten, um besser als die Wettbewerber zu sein?

Strukturen und Prozesse

"Die Struktur folgt der Strategie" - diese Managementweisheit gilt auch hier. Wenn der Vertrieb Ihr entscheidender Wettbewerbsfaktor sein soll, müssen Sie ihn entsprechend verankern. Gibt es auf Ebene der Geschäftsleitung jemanden, der für den Vertrieb verantwortlich ist? Verfügt diese Person auch über die nötigen Fachkompetenzen oder wurde ihm nur die Aufgabe übertragen? Haben Sie Strukturen und Prozesse geschaffen, die dem Vertrieb die nötige Durchsetzungskraft verleihen? Kennen Sie Ihre Vertriebsprozesse? Können Sie diese messen und systematisch optimieren?

Systeme
Sie erzeugen Sales Drive, indem Sie Ihre Systeme optimal auf Vertriebsaufgaben ausrichten. Wie leistungsfähig ist zum Beispiel Ihr Customer Relationship Management, also das (Informationstechnik-)System zur Pflege der Kundenbeziehungen? Noch viel wichtiger ist die Frage: Unterstützt dieses wirklich die Verkaufsprozesse und nutzen es die Mitarbeiter aus Überzeugung?

Kultur
Hier geht es um zwei Dinge. Zum einen um die direkte Unternehmenskultur, die Werte, Verhaltensweisen, Normen und andere historisch entwickelten Aspekte des Arbeitsstils im Unternehmen. Unterstützt Ihre Unternehmenskultur den Vertrieb? Denken und arbeiten Ihre Mitarbeiter (nicht nur die im Verkauf) vertriebsorientiert? Hinzu kommt die Führungskultur, die natürlich in erster Linie durch das Verhalten der Manager geprägt wird. Leben Sie Vertriebsorientierung vor? Engagieren Sie sich im Vertrieb und unterstützen Sie diesen?

Mitarbeiterkompetenzen
Zu diesem Aspekt gehören alle Aktivitäten der Personalentwicklung, also die Aus- und Weiterbildung, Karrierewege, die Integration neuer Mitarbeiter und die Sozialisationsprozesse formeller und informeller Art. Entwickeln Sie verkaufsorientierte Kompetenzen aller Mitarbeiter systematisch?

Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Vertrieb ist ein Thema für die Unternehmensführung und nicht nur für die Vertriebsführung. Die beschriebenen Punkte zeigen zugleich, wie tiefgreifend das Konzept der Sales Driven Company ist.

Wie denken Sie über das Konzept der Sales Driven Company? Wie beurteilen Sie die Chancen zur Umsetzung? Welche Themen scheinen Ihnen besonders wichtig? Wo benötigen Sie mehr Input? Diskutieren Sie mit.

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Kommentar 6

Für ein Handelsunternehmen wäre jedes anderes Konzept als eine "Sales Driven Company" zu sein geradezu absurd. Für einen Hersteller kann dieses Motto geradezu gefährlich sein, denn im Focus auf die Absatzzahlen kann die Schaffung von Mehrwert für den Kunden in den Hintergrund rücken. Wenn eine Minimalqualität unterschritten wird, dann werden auch die besten Vertriebswege nicht verhindern können, dass die Absatzzahlen einbrechen. Ich erachte es daher als sinnvoller, sich Kundenorientierung statt Vertriebsorientierung auf die Fahnen zu schreiben.

Ralph Prestros

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Kommentar 5

Während meiner mittlerweile rund 20jährigen Tätigkeit im Vertrieb erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen habe ich ähnliche Erfahrungen wie von Prof. Zupancic sammeln können. Meine Erfahrung: je größer das Unternehmen ist und je weiter weg das Management von den Vertriebsprozessen und damit auch den Kunden ist, umso komplexer und undurchdringlicher werden die Vertriebstools. Wenn dann auch noch die Vertriebsassisstenz nur auf dem Papier vorhanden ist, wird der Vertriebler zum Sachbearbeiter gemacht, die Kundenbesuche nehmen zwangsläufig ab, was sich wiederum negativ auf die Kundendurchdringung und früher oder später au f die Anzahl der akquirierten Aufträge und damit auch den Unternehmensumsatz auswirkt. Insgesamt beobachte ich zwar den Willen vieler Unternehmen, den Vertrieb zu stärken um neue Kunden zu gewinnen, jedoch wird dies oftmals nur halbherzig umgesetzt.

Rainer Adler

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Kommentar 4

Der Appell an die Unternehmensführungen sich in Richtung "Sales Driven" auszurichten und zu verbessern erscheint in derzeitiger Situation mehr als nachvollziehbar. Viele Innovationen sind in Deutschland entstanden und von Wettbewerbern erfolgreicher vermarktet worden. US-amerikanischen Firmen fällt das leichter - dort steht die gesamte Firma hinter dem obersten Kundenverantwortlichen - dem CEO, der Leitfigur im positiven Sinn, selten mit einer Controlling-, meist mit einer Sales-Karriere.

Dennoch sind letztendlich alle Unternehmensfunktionen für den Markterfolg entscheidend, vom Strategy- und Innovationmanagement über die Produktion bis zum Einkauf. Wem es gelingt, "Market & Customer Driven Leadership" cross function in die DNA seines Unternehmens zu verankern, erzielt einen schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil - nicht ganz einfach, sonst wäre es auch kein Vorteil mehr.

Harald R. Rost

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Kommentar 3

Als Mitarbeiter im Vertrieb ist man sicherlich voreingenommen und misst dem Vertrieb eine überragende Bedeutung bei. Trotzdem, der Vertrieb ist die Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen und somit nicht nur für die Würth-Gruppe eine, wenn nicht DIE entscheidende "Stellschraube". Es sind schon viele Produkte (und mit Ihnen Unternehmen) "in Schönheit gestorben".

Wirklich entscheidend, auch in einer Sales Driven Company, ist allerdings die Vermeidung von Zielkonflikten. Werden Mitarbeiter an unterschiedlichen Zielen gemessen und danach bezahlt, so zerfleischen sich die Mitarbeiter intern im "Kampf um den Kunden".

Patrick Keil

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Kommentar 2

Für ein Handelsunternehmen wäre jedes anderes Konzept als eine "Sales Driven Company" zu sein geradezu absurd. Für einen Hersteller kann dieses Motto geradezu gefährlich sein, denn im Focus auf die Absatzzahlen kann die Schaffung von Mehrwert für den Kunden in den Hintergrund rücken. Wenn eine Minimalqualität unterschritten wird, dann werden auch die besten Vertriebswege nicht verhindern können, dass die Absatzzahlen einbrechen. Ich erachte es daher als sinnvoller, sich Kundenorientierung statt Vertriebsorientierung auf die Fahne zu schreiben.

Ralph Prestros

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Kommentar 1

Während meiner mittlerweile rd. 20 Jahre im Vertrieb erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen habe ich ähnliche Erfahrungen wie von Prof. Zupancic sammeln können. Auch wenn Sie engagierte und erfahrene Vertriebsmitarbeiter haben, benötigen Sie immer ein Management, das den Vertrieb entsprechend unterstützt die Produkte und Dienstleistungen auch aus der "Fabrik" zu erhalten.

Das gelingt nur mit den entsprechenden Strukturen und Prozessen, damit das Rad möglichst nicht jedes Mal neu erfunden werden muss. Meine Erfahrung: je größer das Unternehmen ist und je weiter weg das Management von den Vertriebsprozessen und damit auch den Kunden ist, desto komplexer und undurchdringlicher werden die Vertriebstools. Wenn dann auch noch die Vertriebsassistenz nur auf dem Papier vorhanden ist, wird der Vertriebler zum Sachbearbeiter gemacht, die Kundenbesuche nehmen zwangsläufig ab, was sich wiederum negativ auf die Kundendurchdringung und früher oder später auf die Anzahl der akquirierten Aufträge und damit auch den Unternehmensumsatz auswirkt.

Insgesamt beobachte ich zwar den Willen vieler Unternehmen den Vertrieb zu stärken, um neue Kunden zu gewinnen, jedoch wird dies oftmals nur halbherzig umgesetzt.

Rainer Adler