Von Peter Kenning
3. Teil: Voraussetzungen für nachhaltiges Vertrauensmanagement
Voraussetzungen für nachhaltiges Vertrauensmanagement
Gelingt die organisatorische Verankerung durch klare Zuständigkeiten und Zielvereinbarungen nicht, ist ein nachhaltiges Vertrauensmanagement kaum möglich. Unsere Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass sich viele Führungskräfte hier noch schwertun. Die nächste Kundenenttäuschung ist damit bereits absehbar, die nächste Vertrauenskrise programmiert. Und doch gibt es Ausnahmen. Als wir in 2008 über die schlechten Ergebnisse eines Unternehmens aus der Telekombranche berichteten, erfolgte die Reaktion prompt. Der Vorstand wollte genauer erfahren, wie diese Werte zustande gekommen waren und lud uns zu mehreren Gesprächen in die Zentrale ein. Die Konsequenz: Das Management kümmert sich stärker um das Thema Vertrauen und plant entsprechende Maßnahmen.
Aber auch hier gibt es Ausnahmen: In einem Gespräch, das ich unlängst nach einem Vortrag mit einem bekannten Politiker geführt habe, wurde deutlich, dass einige Entscheider die Bedeutung des Themas Vertrauen erkannt haben und entsprechende Maßnahmen ergreifen möchten. Erste Ansätze sind durchaus vorhanden: So erfasst die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) aus Nürnberg bestimmte Elemente des Kundenvertrauens in ihrem Konsumklima-Index. Ein umfassendes Instrument wie den Consumer Confidence Index, der in den USA seit 1985 eine börsenrelevante Information darstellt, fehlt allerdings noch immer in Deutschland. Ein Zustand der dringend behoben werden sollte! Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen! Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.
Was denken Sie? Wie sollten Banken und Politik auf die Vertrauenskrise reagieren?
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