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So schaffen Manager wieder Vertrauen

Von Peter Kenning

2. Teil: Vertrauensmanagement ist auch immer Erwartungsmanagement

Vertrauensmanagement ist auch immer Erwartungsmanagement

Die meisten konkreten Maßnahmen zum Vertrauensaufbau werden immer zunächst die Kommunikation mit dem Kunden betreffen. Was verspricht das Unternehmen, was hält es? Das Vertrauen etwa einem Finanzdienstleister gegenüber ist natürlich immer stark von Erfahrungen eines Kunden in der Vergangenheit geprägt. Es kommt also ganz wesentlich darauf an, Enttäuschungen zu vermeiden und Erwartungen mindestens zu erfüllen, wenn nicht sogar zu übertreffen. Insofern ist Vertrauensmanagement immer auch Erwartungsmanagement.

Daneben sind Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Kontinuität und Integrität der Mitarbeiter wichtig. Dies bedeutet zum Beispiel, dass ein Bankangestellter etwa Sparbücher als Anlageform, die Geldhäuser in der Vergangenheit stark beworben und häufig verkauft haben, nicht plötzlich als altmodisch oder nachteilig darstellt. Zudem sollten die Manager prüfen, ob ein Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte zwischen den Zielen der Bank und den Wünschen der Kunden geraten kann. Ist das der Fall, sollten die Verantwortlichen Konzepte entwickeln, die den Mitarbeitern bei der Konfliktbewältigung helfen.

Vollständig informierter Kunde braucht kein Vertrauen

Hat eine Krise Vertrauen zerstört, müssen es die Manager zurückgewinnen und mit ihren Unternehmen eine riskante Vorleistung erbringen, beispielsweise die Transparenz erhöhen. Das könnte etwa bedeuten, beim Kauf von Finanzprodukten wie etwa Investmentfonds die damit verbundenen Prämien und Provisionen dem Kunden offenzulegen. Das verursacht zwar Kosten und macht ein Unternehmen verwundbarer. Gleichzeitig kann höhere Transparenz aber das Risiko reduzieren, das die Kunden beim Erwerb der Fonds empfinden. Sie fragen dann eher die Leistungen und Produkte einer Bank nach; machen sie dabei positive Erfahrungen, schafft das Vertrauen und kann möglicherweise noch existierende Vorbehalte gegenüber der Reputation des Finanzdienstleisters ausgleichen. In diesem Zusammenhang ist übrigens paradox, dass Transparenz oft gefordert wird, wenn Vertrauen fehlt. Paradox deswegen, weil ein vollständig informierter Kunde kein Vertrauen braucht. Er weiß ja, worauf er sich einlässt! Transparenz ist daher immer nur sinnvoll, wenn Manager Vertrauen neu aufbauen wollen.

Schließlich müssen die Verantwortlichen systematisch kontrollieren, welche Werte das Unternehmen bei den verschiedenen Vertrauensformen erreicht und wo es Abweichungen zu den gesetzten Zielen gibt. Das Topmanagement sollte diese Werte in das bereits existierende Kennzahlensystem des Unternehmens und in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte integrieren. Möglicherweise muss es Verantwortliche für bestimmte Vertrauensarten benennen und die Organisation entsprechend anpassen. Hinweise, wo der größte Handlungsbedarf besteht, liefern Kundenzufriedenheitsstudien. Die Verantwortlichen müssen diese Untersuchungen oft nur um einige zusätzliche Fragen ergänzen, um erste Informationen für das Vertrauensmanagement zu erhalten.