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zuletzt aktualisiert: 23. Februar 2010, 08:51 UhrBlog
Wie Innovations-Management 2.0 funktioniert
Von Johann Füller
Der klassische Weg, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, führt immer häufiger in eine Sackgasse. Unternehmen müssen sich nach innen und nach außen öffnen. Nur dann können sie von der enormen Kreativität und dem großen Wissen der Mitarbeiter, Kunden und Internetnutzer profitieren. Damit dies ein Erfolg wird, ist allerdings ein tief greifender Kulturwandel nötig. Was meinen Sie? Diskutieren Sie mit.
Heutzutage stellt sich nicht die Frage, ob Unternehmen innovieren müssen, sondern vielmehr wie. Bei der Umsetzung neuer Ideen gehen sehr viele Manager noch immer erstaunlich konservativ vor. Sie setzen auf traditionelle Instrumente wie den Stage-Gate-Prozess, der den Innovationsprozess in bestimmte Schritte unterteilt, auf Portfolio-Management-Ansätze und streng hierarchische Entscheidungs- und Berichtsstrukturen. Den sich veränderten Rahmenbedingungen wird das aber kaum gerecht. Viele Führungskräfte ignorieren moderne Ansätze, das Wissen außerhalb des Unternehmens zu nutzen.
Vorbild Web 2.0: Onlinegemeinschaften sind ein Ort der Kreativität
Es besteht also deutlicher Handlungsbedarf. Veränderte das Web 2.0 zunächst Verhalten und Rolle der Konsumenten, wirkt es sich nun immer stärker auf die Arbeitswelt aus. Spätestens mit einer neuen Generation von internetaffinen Managern werden sich die Arbeitsabläufe in den Unternehmen verändern. Erfolgreiche Konzerne wie Google oder Gore ähneln bereits heute mehr sozialen Gemeinschaften - vergleichbar mit Online-Communities wie der rund um das offene Betriebssystem Linux - als dem traditionellen Unternehmenstypus. In naher Zukunft wird sich das Innovationsmanagement ändern und den neuen Gegebenheiten anpassen müssen.
Johann Füller lehrt am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus an der Universität Innsbruck
Innovationskultur: Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Innovation im 21. Jahrhundert sind die Rahmenbedingungen im Unternehmen. Sie müssen den Innovationsprozess fördern. Hierarchische Strukturen, Bürokratie und festgefahrene Prozesse sind hier fehl am Platz. Das Management muss den Menschen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellen. Eine Unternehmenskultur sollte stets die geistige Vielfalt und das kommunikative Miteinander fördern, sowie auf allen Hierarchiestufen unternehmerisches Denken und einen transparenten Entscheidungsprozess ermöglichen. Nur dieser Bewusstseins- und Paradigmenwechsel garantiert schließlich ein erfolgreiches Innovationsmanagement 2.0. Ein gutes Beispiel auf Unternehmensebene ist die i-flash Community von Swarovski. Mitarbeiter aus allen Bereichen entwickeln hier gemeinsam neue Produktideen und arbeiten sie zu umsetzungsfähigen Konzepten aus. Mittlerweile sind die Mitglieder dieser Gemeinschaft an 70 Prozent aller Produktneueinführungen beteiligt; aus dieser Gruppe heraus entstanden bereits viele hochwertige Lösungen.
Unternehmergeist: Innovation passiert nicht einfach. Eigenverantwortliche und motivierte Mitarbeiter, die im Sinne eines Unternehmers handeln, treiben neue Lösungen und Geschäftsmodelle voran, ohne dabei das lebenswichtige Tagesgeschäft zu vernachlässigen. Innovieren bedeutet zusätzlichen Aufwand und ist deshalb anstrengend. Der Erfolg ist allerdings äußerst ungewiss. Deshalb sollten sich auch nur wenige Mitarbeiter ausschließlich auf ein neues Produkt oder Geschäftsmodell konzentrieren. Umgekehrt nimmt eine extrem leistungsabhängige Entlohnung und ein zu starker Ergebnisdruck den Mitarbeitern die Luft zum kreativen Atmen, da jeder Rückschlag sofort bestraft wird.
Ziel- und Managementsystem: Wo gehobelt wird, da fallen Späne! Nicht nur Misserfolge und Flops sind schädlich für Unternehmen, sondern auch ein Innovationsstau und Stillstand. Deshalb darf das Management nicht engagierte Mitarbeiter für ihre Innovationsbereitschaft im Falle eines Fehlers bestrafen, und darf passive Bürokraten für ihre Zurückhaltung nicht auch noch belohnen. Vielmehr geht es darum, Innovation für alle Mitarbeiter als wichtige Aufgabe in ihre Zielvereinbarung aufzunehmen und ihnen dafür angemessenen Handlungsspielraum zu gewähren.
Umsatz- und Ergebnispotenzial: Das Management darf Ideen nicht allein an ihrem Umsatz- und Ergebnispotenzial messen. Denn allzu oft schätzt es das wirtschaftliche Potenzial von Innovationen völlig falsch ein. Niemand konnte sich das schnelle Wachstum und die Größe von Facebook vorstellen. Bill Gates sah 1993 keinen Mehrwert im Internet. Manager sollten Ideen weitertreiben, sobald sie das Wissen im Unternehmen erheblich erhöhen sowie dessen strategisch wichtige Fähigkeiten und Kernkompetenzen erhöhen - auch wenn sich das nicht gleich in Heller und Pfennig messen lässt.
Aufforderung zum Experimentieren: Anstelle die x-te Konzeptausarbeitung, umfangreiche technische Spezifikationen und ausgefeilte Businesspläne zu fordern, sollten Manager auf kleine Experimente und Prototypen setzen. Diese liefern erste, konkrete Einblicke, ob eine Innovation funktionieren kann. Schrittweises Vorgehen kombiniert mit Zufall - oder dem Glück des Tüchtigen - führen oftmals zum notwendigen Heureka und zur eigentlichen Lösung.
Erfinderbudget: Heutzutage erhalten Mitarbeiter für Verbesserungsvorschläge üblicherweise Geldprämien zwischen 50 und 300 Euro, in Ausnahmefällen sogar bis zu 50.000 Euro. Ähnliche Summen sollten für diejenigen zur Verfügung stehen, die ihre Ideen engagiert weiterentwickeln wollen. Bisher werden Mitarbeiter zwar aufgefordert, sich mit ihren kreativen Ideen einzubringen und an der Diskussion um die besten Innovationen zu beteiligen. Diese weiter voranzutreiben und sie in Prototypen zu überführen, zählt allerdings allzu oft nicht mehr zu ihren Aufgaben.
Verknüpfung von Design und Marktforschung: Die Wünsche, Bedürfnisse und Erfahrungen von Kunden sind wichtige Faktoren für die Entwicklung neuer Produkte. Erkenntnisse, die Marktforschungsstudien zutage bringen, müssen daher direkt ihren Weg in die Designabteilung sowie die Entwicklungszentren finden. Wer die kognitiven und analytischen Fähigkeiten von Marktforschern mit den kreativen und emotionalen der Designer sowie den technischen der Ingenieure verbindet, kann mit kreativeren und besseren Lösungen rechnen. Durch die starke Interdisziplinarität und intensive Zusammenarbeit fordern sich diese Bereiche untereinander heraus und vollbringen nicht selten Höchstleistungen.
Einbindung aller Mitarbeiter: Innovation erfordert oftmals kontextspezifisches und erfahrungsbasiertes Wissen. Wenn Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und Wissensständen an eine Aufgabe herangehen, führen die unterschiedlichen Blickwinkel zu Ideenreichtum und vielschichtigen Lösungen. Innovationsprojekte sollten stets in interdisziplinären Teams durchgeführt werden. Das "Diversity Trumps Ability Theorem" (also die Erkenntnis, dass Unterschiede in einem Team wichtiger sind als möglichst hohe Kompetenz) bestätigt diese Hypothese, die Scott E. Page, Professor an der University of Michigan in Ann Arbor 2007 veröffentlicht hat . In einem Experiment zeigte Page, dass nicht eine homogene Gruppe bestehend aus hervorragenden Experten, sondern eine Gruppe zufällig ausgewählter und eher durchschnittlicher Personen die besten Ergebnisse erzielte. Differenziertes Wissen, unterschiedliche kognitive Fähigkeiten und Ansichtsweisen waren dabei der Schlüssel zum Erfolg. Daher kann und sollte jeder Mitarbeiter sich mit seiner Kreativität und Lösungskompetenz in den Innovationsprozess einbringen können.
Akzeptanz externer Lösungen: Viele Unternehmen führen Ideenwettbewerbe durch oder kaufen Lösungen und Patente von innovativen Personen, Agenturen und Schlüsselkunden. Obwohl diese Ideen vielversprechend sind, bleiben sie Fremdkörper im Unternehmen und werden aufgrund mangelnder Akzeptanz oftmals nicht weiterentwickelt. Externe Ideen müssen genauso behandelt werden wie interne. Es darf keine Scheu bestehen, die Konzepte von Außenstehenden zu verwerten und umzusetzen.
Breite Unterstützung: Nicht nur die Intelligenz des obersten Managements, sondern aller Mitarbeiter ist bei der Beurteilung von Innovationen wichtig. Wer alle Fachleute einbindet und deren Urteil bei der Auswahl weiterzuführender Ideen berücksichtigt, erhöht die Akzeptanz und fördert die Unterstützung für Projekte. Dies verdeutlicht sich am Erfolg der Gemeinschaft, die das Apache-Programm betreibt, einer sehr erfolgreichen Open-Source-Software für Webserver. Mitglieder können sich für Ideen und Konzepte aussprechen, die ihr Interesse geweckt haben. Durch dieses Engagement ist die Abbruchrate bei Projekten äußerst gering.
Spielerischer Umgang: Egal ob Physiker, Mathematiker, Maler, Musiker oder Schachspieler - sie alle sind nur dann zu kreativen Höchstleistungen imstande, wenn sie Spaß haben und die auch noch so schwierige Aufgabe nicht zu verbissen, sondern spielerisch angehen. Deshalb sind spielerische Erlebnisse nicht nur in der Freizeit wichtig, sondern auch im Arbeitsleben, besonders im Rahmen von Innovationsaufgaben. Kreatives Spinnen, freies Assoziieren, aber auch Produktbeurteilungen lassen sich mit spielerischen Elementen und Anreizen verknüpfen.
"Games with a Purpose" - Spiele mit einem Ziel - eignen sich hierfür. Bei dieser Art von Onlinespielen lösen die Teilnehmer gemeinsam bestimmte Aufgaben, ohne dies bewusst wahrzunehmen. Ein Beispiel hierfür ist das Matching Game der Automarke Smart. Zwei Teilnehmern des Designwettbewerbs bekommen zwei beliebige Designs angezeigt. Die Spieler müssen nun jenes Design auswählen, welches ihrer Meinung nach dem Gegenüber am besten gefällt. Stimmt die Auswahl überein, so erhalten beide Spieler Punkte. Der eigentliche Zweck des Spiels ist es, genauer zu erfahren, welche Designs die Mitglieder der Onlinegemeinschaft rund um die Marke bevorzugen.
Flexible Netzwerke: Die Organisations- und Prozessstrukturen müssen das Entwickeln und Innovieren in dynamischen Netzwerken unterstützen und sich an den jeweiligen Akteuren orientieren. Bestimmte Mitarbeiter, externe Experten und Kunden werden für einzelne Aufgaben herangezogen. Es existieren Instrumente und Plattformen, die Person mit dem benötigten Wissen, der Erfahrung oder dem technischen Know-how im Unternehmen oder weltweit zu identifizieren. Idealerweise hat diese Person bereits eine Lösung für das Problem.
Viele Firmen verfügen über nur sehr begrenztes Lösungswissen und -methoden. Die Studie von Karim R. Lakhani, von der Harvard Business School, zur Firma Innocentive zeigt, wie sich Unternehmen Abhilfe verschaffen können. Als Beispiel diente ein Pharmaunternehmen, das immense Gelder in die Forschung eines neuen Biomarkers, mit dessen Hilfe sich die Wirksamkeit von Medikamenten prüfen lässt, investierte und doch zu keiner Lösung kam. Nach der Präsentation des Problems auf der Innocentive-Plattform reichten insgesamt 739 Personen ihre Vorschläge ein, und das Pharmaunternehmen konnte in kürzester Zeit einen Erfolg verzeichnen.
Die Betrachtung des Problems von vielen Seiten - auch von fachfremden Personen - vereinfacht und verbessert den Ideenfindungsprozess. Besonders interessant: Im Durchschnitt liefern die Mitglieder bei Innocentive nach nur 74 Stunden einen Lösungsvorschlag für eine Aufgabe. Viele Probleme wurden bereits an anderer Stelle schon einmal gelöst, und der Ansatz muss nur übertragen werden. Dies ist oft wesentlich schneller als selber nach einer Lösung zu suchen. Oftmals sind diese Lösungen sogar schon im eigenen Unternehmen vorhanden, aber noch nicht an der richtigen Stelle angekommen. Statt starrer, genau definierter Abläufe im Innovationsprozess muss zudem schrittweises Lernen nach dem Prinzip Versuch und Irrtum möglich sein. Natürlich braucht es immer noch einen effektiven Prozess, der Struktur und Handlungsrahmen vorgibt. Welcher Ablauf der richtige ist, hängt von der jeweiligen Innovation, Aufgabenstellung und den Beteiligten ab.
Mitmach-Plattformen: Eine erfolgreiche Innovation ist nicht die Leistung einer einzelnen Person, sondern das Ergebnis einer Gesamtleistung. Damit sich Mitarbeiter nicht nur zu bestimmten Anlässen über ihre Ideen austauschen, kann der Aufbau einer Innovationsgemeinschaft im Internet den langfristigen Wissensaustausch sichern. Alle Mitarbeiter sollten Zugang zu einer solchen Gemeinschaft haben, von Fall zu Fall aber auch andere Gruppen außerhalb des Unternehmens. Ausgehend von zwei Designwettbewerben hat der österreichische Kristallschmuckhersteller Swarovski eine Innovationsgemeinschaft aus professionellen Designern, aber auch interessierten Laien und Liebhabern ins Leben gerufen, die sowohl neue Ideen für die Produktentwicklung als auch für die Marketingforschung liefern.
Die Einbindung und der ständige Dialog mit Mitarbeitern und Kunden sind eine Bereicherung für jedes Unternehmen. Die aktive Mitarbeit am Innovationsprozess lässt sich durch einfach zu bedienende Instrumente wie etwa Konfiguratoren fördern, bei der die Beteiligten beispielsweise mithilfe vorgegebener Gestaltungselemente ein neues Design schaffen. Das Unternehmen kann so Einfallsreichtum, Erfahrung und Kreativität einer breiten Konsumentengruppe bei der Generierung und Umsetzung von Ideen nutzen.
Verteilte Innovation: Statt Innovationen traditionell zu entwickeln, kann es weit effektiver sein, eine komplexe Aufgabe in kleine Teileinheiten zu zerlegen. Diese können dann zahlreiche Mitarbeiter oder Anwender in kurzer Zeit erledigen. lassen sich bestimmte Aufgaben, die Computer nur unzureichend lösen können, kosteneffizient mit einer Gemeinschaft aus Tausenden Mitgliedern erledigen. Aufgaben wie das Übertragen von gesprochener Sprache auf Audiodaten in Texte sind nur schwer automatisierbar, jedoch leicht für einen Menschen zu erledigen. Unternehmen können sich mit der Amazon-Plattform verbinden und dort derartige Aufgaben veröffentlichen; die Gemeinschaft erledigt sie kostengünstig und schnell. Der Einreicher erhält im Gegenzug einen geringen Lohn für seine Lösung
Derzeit stellen Firmen täglich rund 30.000 neue Aufgaben auf der Plattform, die die 300.000 Mitglieder oft noch innerhalb desselben Tages erledigen. Ähnlich wie beim "Mechanical Turk" lassen sich Innovationsaufgaben oftmals in viele kleine Einheiten zerlegen. Die Beteiligten müssen dann nicht mehr alle die gleiche Aufgabe erledigen, sondern tragen mit ihrem Tun zu einer Gesamtlösung bei. Bei Open-Source-Software ergänzen einzelne Entwickler vorhandene Programme oft nur um wenige Details, werden diese allerdings zusammengefügt, ergeben sich leistungsstarke Softwarelösungen in kürzester Zeit. Dieses Vorgehen lässt auch auf andere Bereiche übertragen, wie zum Beispiel der Entwicklung von Möbeln oder technischen Geräten, allerdings nur, wenn das Produkt modular aufgebaut ist und sich die Aufgaben verteilen lassen.
Die vorgestellten Faktoren und Komponenten eines Innovationsmanagements 2.0 mögen für viele Führungskräfte noch befremdlich und schwer vorstellbar sein. Sie haben sich aber schon in zahlreichen Praxisbeispielen als wertvoll erwiesen. Stellt sich nur noch die Frage: Was halten Sie von diesen Ansätzen? Welche davon werden in Ihrem Unternehmen bereits berücksichtigt?
Ich bin auf Ihre Kommentare und Erfahrungen gespannt.
Kommentar 12
ManagementInnovation statt Innovationsmanagement:
1. Ausgangslage:
Wir arbeiten immer noch auf der Basis über hundertjähriger Theorien, wie sie von Frederick Winslow Taylor in seinem Werk Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung beschrieben werden. Obwohl Taylor längst Geschichte ist und seine Theorien widerlegt, sprechen wir sie nach wie vor heilig. Wir gaukeln uns vor, die Welt neu zu erfinden, wenn wir Prozesse, Geschäftsmodelle oder Strategien generalüberholen - Hauptsache, die Trennung von ausführender Arbeit und steuerndem Management bleibt unberührt. Blödsinn! Das Management von Innovationen ist der schale Aufguss der alten Idee, das Management wisse alles, könne alles und habe immer recht. Wir gießen nur den alten Wein aus neuen Schläuchen - wirklich innovativ ist das nicht.
Die traditionellen Innovationsfelder in der Unternehmenspraxis sind:
- Strategie / Geschäftsmodell
- Prozesse / Systeme
- Produkte / Leistungen
2. ManagementInnovation:
ManagementInnovation greift tiefer als die gängigen Innovationsfelder. Es geht darum, sich in der Art und Weise wie das Unternehmen geführt wird neu zu erfinden. Als Konsequenz einer ManagementInnovation wird es in allen anderen genannten Gebieten Innovationen und Neuausrichtung geben. Die Mitarbeiter-Struktur, die Aufbauorganisation, die Art und Weise wie Ziele gesetzt werden und wie zu steuern ist sind von einer ManagementInnovation ebenso betroffen.
Ziel ist es, eine ManagementInnovation zu generieren, die das Unternehmen "enkelsicher" macht.
Unternehmen, die als Beispiel für ManagementInnovationen stehen sind etwa Ford und der Einsatz des Fließbandes als zentrales Steuerungs-Element. VISA als erstes vollkommen virtuelles Unternehmen. Toyota mit der Einführung der Pull-Steuerung durch den Markt, Svenska Handelsbanken als erste Bank, die ohne Budgets und fixen Zielvorgaben führt.
All diese Unternehmen haben durch ihre ManagementInnovation eine über Jahrzehnte andauernde Sicherheit in ihrer Marktpositionierung erreicht. Für alle gilt, erst wenn ihr Managementmodell nicht mehr zeitgemäß ist, ist auch das Unternehmen existenziell gefährdet (siehe Ford).
3. Schlussfolgerung:
Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird letzten Endes weder durch sein Betriebsmodell, noch durch sein Geschäftsmodell beschränkt, sondern durch sein Managementmodell.
ManagementInnovation bringt eine neue Management-DNA in folgenden Feldern:
- Grundhaltung des Managements
- EntscheidungsDesign
- OrganisationsDesign
- ManagementDesign
4. Transformation
ManagementInnovation erfordert zunächst an der eigenen Qualität des Managements zu arbeiten. Ein PersonalTraining über einen mittleren Zeitraum bereitet das Management auf die neue ManagementDNA vor.
Erste Unternehmen erkennen den Unterschied zwischen Innovationsmanagement und ManagementInnovation. Insbesondere Unternehmen mit folgenden Merkmalen sind dazu Kunden der beratergruppe sinnvoll·wirtschaften (Web: http://beratergruppe.sinnvoll-wirtschaften.de) geworden:
- Selbstreflektiert kritisch
- Familienunternehmen
- Inhabergeführt
- Klare Strategie
- Bis 250 Mitarbeiter
- Wirtschaftlich gesund
- Hochwertige Produkte und Dienstleistungen
Wir beraten diese Unternehmer in der Innovation ihres Managements hin zum sinnvollen Wirtschaften!
Markus Stegfellner
Kommentar 11
Danke für diese Tour d'Horizon im Feld interaktiver Innovation! Was mich aktuell besonders interessiert, ist, ob wir mit Innovationsmanagement 2.0 zusätzlich zu den anderen Vorgehensweisen vielleicht auch andere Innovationen erschaffen können. Gibt es also Probleme, die bisher schwer zu lösen waren und die nun mit denen neuen, offeneren - demokratischeren?!? - Strukturen besser zu lösen sind.
Ich könnte mir zum Beispiel vorstellen, dass Fragestellungen, welche nur eine Handvoll Personen betreffen, diese aber sehr stark - z.B. bei besonderen beruflichen Herausforderungen, körperlichen Gebrechen etc. -, ein verteilter Ansatz zu ganz anderen und potentiell besseren Lösungen führen kann als wir sie derzeit sehen. Damit würde also die Lösung dem Prozess folgen. Ich freue mich auf künftige Beiträge zum Thema.
Angelika
Kommentar 10
Ein Super-Beitrag, der den Weg zur Mitmach-Innovation greifbar macht! Da gibt es wenig hinzuzufügen! Vielleicht nur ein paar "learnings", aber auch offene Diskussionspunkte aus aktuellen Forschungsprojekten:
- Im Projekt "Open-I: Open Innovation im Unternehmen" (www.open-i.eu) zeigt sich die zentrale Rolle organisatorischer Fragestellungen auf dem Weg zu einem Innovationsmanagement 2.0. Denn klassisch wurde vieles getrennt, was bei funktionierender Mitmach-Innovation organisatorisch zusammengehört: die Zuständigkeiten für internes und externes Vorschlagswesen, Ideen- und Innovationsmanagement strategisch zu bündeln, ist - vielleicht paradoxerweise - ein echter Treiber für verteilte Innovation!
- Im Projekt "ServProf" (www.servprof.de) wird deutlich, welchen Startvorteil häufig gerade Dienstleistungsunternehmen (ohne die Tradition einer "Innovationsabteilung" und damit ohne klassische Innovationsstrukturen) auf dem Weg zu einem offenen und zeitgemässen Management von Innovation in verteilten Netzwerken haben. Von Dienstleistungschampions können sich Top-Innovatoren aus der Industrie daher - erstaunlicherweise - im Hinblick auf verteiltes Innovieren einiges abschauen!
Würde mich freuen, aus anderen Projekten und Umsetzungen noch mehr Diskussionsbeiträge zu der von Johann Füller skizzierten spannenden Reise zu einem Innovationsmanagement 2.0 zu lesen!
Prof. Kathrin M. Möslein, Uni Erlangen-Nürnberg
Kommentar 9:
Aus meiner Sicht wird ein Großteil der kritischen Punkte im Innovationsmanagement durch diesen Artikel beleuchtet. Zum Thema "spielerischer Umgang" möchte ich noch einen Input geben. Zur Zeit entwickeln wir ein Innovationsplanspiel das mehrere Bereiche entlang des F&E Prozesses (und auch darüber hinaus) abbilden soll. Unterschied hier ist, dass dieses Spiel nicht online durchgeführt werden soll, sondern einen haptischen Charakter erhalten soll. Entlang des Artikels habe ich die unterschiedlichen Punkte an der Entwicklung dieses Planspiels gespiegelt. Vor allem die Vorgehensweise komplexe Aufgaben in kleinere Pakete herunter zu brechen, hat uns hier weiter geholfen. Daher kann ich diesen Punkt an dieser Stelle nur bestätigen.
Paul Kramer
Kommentar 8:
Sehr geehrter Herr Dr. Füller, die von Ihnen vorgestellten Faktoren des Innovationsmanagements 2.0 sind sehr interessant. Das gilt aus meiner Sicht vor allen Dingen vor dem Hintergrund, dass die Grundlage des Innovationsmanagements auf einer neuen Führungskultur basiert und die Einbeziehung vieler Mitarbeiter und Kunden / Nutzer vorsieht. Bezogen auf eine Unternehmung bedeutet dieses Vorgehen auch eine Transformation der Unternehmenskultur in Richtung Innovationskultur / Entrepreneurship als weitere Stufe nach der Marktorientierung basierend auf Ziele- und Effizienz- beziehungsweise Prozessmanagement.
Norbert Thurner
Kommentar 7:
Sehr spannender Artikel, vielen Dank dafür! Ich habe selbst einige Jahre in einem Konzern eine Abteilung für Innovationsmanagement und Forschung aufgebaut und geleitet. Nach anfänglichen Erfolgen sind wir in eine Situation geraten, die sich mit Ihren Ausführungen in folgenden Punkten weitgehend deckt:
1) Kultur
Die geistige Vielfalt und auch das kommunikative Miteinander waren durchaus vorhanden - allerdings nur an den einzelnen Standorten und innerhalb bestimmter Unternehmensbereiche. Sobald standortübergreifend oder bereichsübergreifend gemeinsam an Innovationsthemen gearbeitet werden sollte, waren Silodenken, Information Hiding und Desinteresse die vorherrschenden Verhaltensweisen.
Der Grund dafür war schnell identifiziert: Viele Kollegen im mittleren Management hatten Angst, dass durch Offenheit und Transparenz die tatsächliche Leistungsfähigkeit offensichtlich wird. Und dass man möglicherweise über die eigenen Mitarbeiter die Kontrolle verliert. Das wiederum kann dazu führen, dass der Eindruck entsteht, man selbst sei nur noch im Job, weil man über nichtdokumentiertes Prozess- und Erfahrungswissen verfügt.
2) Unternehmergeist
Dieser ist in einem Unternehmen mit niedrigem Durchschnittsalter per se vorhanden. Allerdings muss man meiner Ansicht nach den Unternehmergeist gerade bei jungen und motivierten Mitarbeitern vom ersten Tag an fordern und fördern. Dazu fehlen meiner Ansicht nach in vielen Unternehmen die geeigneten Methoden und weiterhin das geeignete Konzept - diese Aufgabe auf die eher bürokratisch organisierte Personalabteilung abzuwälzen ist sicher der falsche Weg.
3) Ziel- und Managementsystem
Genau wie Sie darstellen hatte ich oft das Gefühl, dass passive Bürokratie einem aktiven Intrapreneuership vorgezogen wird - sowohl auf Seiten des mittleren Managements als auch bei den Mitarbeitern. Während Erstgenannter immer behaupten kann "Ich habe alles richtig gemacht" kann Letzterer oft nur sagen "Sorry, dass das nicht so ganz geklappt hat". Die Frage ist aus meiner Sicht: Wie bringe ich diese Themen in die Zielvereinbarung rein? Und zwar so, dass sie nicht im Strudel der sog. "weichen Faktoren" untergehen?
4) Umsatz- und Ergebnispotenzial
Ein Argument, das etliche Initiativen zerstört hat war oft "Wie ist der ROI?". Sogar der Aus- und Aufbau von Kompetenzen wurde lieber in Schulungstagen / Mitarbeiter gemessen als am internen Informationsreichtum durch ein Wiki.
Um den genannten Problemen zu begegnen war ein Konzept, eine unternehmensweite Enterprise 2.0 Plattform einzuführen, die mit wenigen Kniffen auch gleich ein Ideen- und Trendmanagement mit abbilden kann. Das Konzept kam sehr gut an, die Technologie war eher beiläufig gewählt und hat gut funktioniert. Auch hier haben sich die Widerstände vor allem im mittleren Management gerührt. Ich denke, dass die von Ihnen propagierte Transparenz für etliche Manager die einzige wirkliche Gefahr im Berufsleben darstellt: Transparenz bedeutet oftmals, dass die tatsächlichen Ideengeber, die wirklich Engagierten und die Personen hinter den Erfolgen plötzlich ein Gesicht bekommen. Dass die schönen Folien und die perfekten Präsentationen von anderen Individuen stammen als von denen, die sie präsentieren. In den USA hat man in den 90er-Jahren ganze Hierarchieebenen entfernt - ohne größere Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Ich denke, dass hier der Hauptgrund für die schleppende Umsetzung Ihrer Ansätze im deutschsprachigen Raum liegt.
Was tun? Den jungen Wilden, den Motivierten und den Visionären eine Plattform bieten, auf der sie sich vernetzen und austauschen können, in denen sich disziplinenübergreifend Gruppen von Kolleginnen und Kollegen herausbilden, die sich oft noch nie im echten Leben gesehen haben. Ideenwettbewerbe ausrichten und sich bei den Einreichern bedanken - mit Reputation und mit sozialem Status. Und vielleicht auch mal mit einer Beförderung. Dann dauert es zwar eine Managergeneration - ich denke aber, dass viele gute Ideen einfach ein bisschen Zeit brauchen.
Mike Durst
Kommentar 6:
Zur Innovationskultur in Unternehmen fällt mir ein, dass es viele Unternehmen gibt, die den Dialog hinsichtlich neuer Produkte und Dienstleistungen ja längst mit Kunden führen, jedoch dies nicht mit den Möglichkeiten des Web 2.0 tun. Ich glaube, was Open Innovation betrifft, viele Unternehmen sich zur Zeit noch scheuen ihren Innovationsprozess zum Kunden hin zu öffnen und in Open Innovation umzuwandeln oder damit zu ergänzen, geht ja auch um Betriebsgeheimnisse und Patente derer sich die Konkurrenz erfreuen würde - schließlich muss man ja auch einen Teil preisgeben um entsprechend wertvolles Feedback zu erhalten. Es lohnt sich jedoch meiner Meinung nach sehr wohl die Sichtweisen von "außen", also von Kunden, Partnern und Lieferanten gebündelt einzuholen und auch in Produkte oder Dienstleistungen einfließen zu lassen.
Marco
Komentar 5:
Herzlichen Dank für den schönen Artikel und den Verweis auf unsere Studie. In Ergänzung auch der anderen Kommentare sind vielleicht die folgenden Schlussfolgerungen interessant, die wir aus der Untersuchung von 43 "Open-Innovation-Dienstleistern" gewonnen haben.
Nach unserer Erfahrung stehen viele Innovationsmanager, die ein Open-Innovation-Projekt aufsetzen wollen, heute der Vielfalt an Methoden oft ebenso ratlos gegenüber wie der Vielzahl an spezialisierten Anbietern und Consultants, die diese Methoden anbieten (Für eine Übersicht schauen Sie in den Link zur Studie im Artikel, über den Sie ein kostenloses Extract downloaden können, http://study.open-innovation.com).
Als Ergebnis unsere Studie empfehlen wir die fünf Regeln für erfolgreiches Innovationsmanagement 2.0:
(1) Bestimmen Sie die Zielfunktion für den Einsatz einer Open-Innovation-Methode (technische Problemlösung, Kundenbindung, Erfragung von Kundenbedürfnissen etc.). Danach ergibt sich, wer im Unternehmen für die Durchführung der Methode verantwortlich sein und die Zusammenarbeit mit dem Intermediäre koordinieren sollte (Marketing bzw. New Business Development oder die F&E-Abteilung).
(2) Definieren Sie ein konkretes Innovationsproblem oder genaues Suchfeld. Globale Innovationsfragen sind dabei weniger hilfreich, sondern setzen Sie an tatsächlichen Problemen an. Danach bestimmt sich, welche Informationsart Sie für die Beantwortung Ihrer Frage benötigen, Lösungs- oder Bedürfnisinformation.
(3) Legen Sie eine konkrete Laufzeit und ein ungefähres Budget für Ihr Open-Innovation-Projekt fest und stellen Sie ein interdisziplinäres Team zusammen. Beteiligen Sie dabei vor allem die Abteilung, die später die externen Beiträge umsetzen soll. Dies fördert die Transparenz und Akzeptanz des Vorhabens in Ihrem Unternehmen.
(4) Diskutieren Sie einerseits, wie viel Information Sie nach außen geben wollen und wie viel Einblick Sie Externen in Ihre Prozesse gewähren wollen. Beachten Sie, dass die meisten Intermediäre klare IP-Regelungen aufweisen. Diese sollten zu Ihrer Aufgabenstellung und Ihrer Firmenpolitik passen.
(5) Wie viel Aufwand wollen Sie in die Evaluation und Selektion ankommender Beiträge investieren? Denn letztendlich müssen Sie die potentiellen Lösungen und Ideen bewerten. Überlegen Sie sich daher genau, wie heterogen oder homogen der Kreis der externen Akteure gestaltet werden soll.
Prof. Frank Piller, RWTH Aachen
Kommentar 4:
Hallo Johann,
so einfach wie in deinem Artikel dargestellt, ist die von Dir bezeichnete "Verteilte Innovation" leider nicht. Erst durch geeignete Methoden und Prozesse können Communities sinnvoll in Innovationsprojekten eingesetzt werden. E-Collective-Work Plattformen, wie Amazon Mechanical Turk bieten ja lediglich Zugang zu den Nutzern. Die eigentliche wertschöpfende Arbeit liegt darin, die individuellen Ideen/Wünsche/Anregungen zu strukturieren und in Dienstleistungen und Produkte zu überführen. Genauere Infos dazu findet man beispielsweise in der Planung & Analyse 3/2009 (http://ww.innosabi.com/reports).
Viele Grüße
Catharina
Kommentar 3:
Sehr interessanter Artikel. Natürlich gibt es einige Punkte, wo ich Kritik üben könnte, aber ich will bei Ihrer Frage bleiben: Unser Innovationsmanagement ist einzigartig, weil wir einen eigenen offline Komponenten-Mix "zusammengewürfelt" haben. Wir haben ein interdisziplinäres Team (bestehend aus BWLern, Jus-Studenten, Grafikern, Naturwissenschaftlern, Medizinern...), die allesamt in ihrer Hochschule aktiv sind (ÖH, studentische Unternehmensberatungen etc.) und als sogennante "Lead-User" bezeichnet werden können. Wir nutzen viele Online- wie Offline-Aktivitäten (!) um unsere Innovationskraft entfalten zu können. Unser Team ist viel unterwegs und sammelt viele Erfahrungen, die im Plenum dann besprochen werden. Durch formale und informelle Kommunikationswege entsteht ein Mix an kreativen Informationen, die (bis jetzt) sehr erfolgreich waren und dann online gespeichert werden. Um generierte Ideen, Geschäftsmodelle oder andere Elemente zu sammeln, nutzen wir einen internen Blog, wo wir zu jedem Bereich andere "Lead-User" einladen. (Das war nur ein kurzer Einblick in unser "Innovationsmanagement" - ich probiere es so einfach wie möglich darzustellen, obwohl es sehr komplex ablaufen kann)
Wir Studierende und Young Professionals spüren zurzeit, wie sich Wien zur neuen Innovationsmetropole entwickelt. Allein in den letzten 1 1/2 Jahren sind so viele Organisationen, Unternehmen, Ideen, Geschäftsmodelle, Freundschaften etc. durch das Online-Offline-Innovationsmodell entstanden, dass wir dieses Online-Offline-Konzept auch in andere Städte bringen wollen.
MFS
Kommentar 2:
Gibt es wirklich so Wenige, die hier kommentierten? Bin ich einer der Ersten? In die Unternehmenswelt übertragen könnte dies dafür stehen, woran ich den häufigsten Hinderungsgrund für Innovationen im Unternehmen sehe: Eine nicht angepasste Unternehmenskultur des Dialogs und der Offenheit.
Zu sehr sind die meisten Unternehmen gerade in Deutschland noch auf "Command and Control" mit einer hierarchischen Kultur geeicht. Dies verhindert dann, dass Mitarbeiter etwas "versuchen" oder aktiv neue Möglichkeiten angehen. Dazu braucht es ein Umfeld, in dem intrinsische Motivation überhaupt zugelassen wird. Nach wie vor wird jedoch versucht über Motivation von außen wie Boni, Dienstwagen etc. zu erreichen. Doch eine Kultur der Fehlertoleranz ist dadurch kaum möglich - erst recht nicht ein spielerisches "Management by Gaming".
Doch dazu braucht es nicht nur eine offene Kultur sondern auch Zeit. Shareholder-Value ist immer noch der primäre Gedanke, wie viele Unternehmen geführt werden. Innerhalb von wenigen Monaten lassen sich dadurch keine bahnbrechenden Änderungen herbeiführen. Solange die Gesellschaft in Deutschland mit ihrer Berichterstattung zu jedem Geschäftsbericht, Quartalsbericht, Medienmitteilung etc. genau darauf abhebt, solange werden sich nur wenige Unternehmen gegen diesen Strom stellen.
Sind wir doch schließlich gerade erst so richtig in der Bildung in den Bologna-Prozess eingestiegen, wodurch die Studierenden auf Zeit, Punkte, Anwesenheit, kurzfristigen Erfolg getrimmt werden. Wie sollen die Führungskräfte von morgen solche abwegigen Ideen wie die im Artikel beschriebenen nur im Ansatz nachvollziehen können?
Ist Innovationsmanagement 2.0 also wirklich eine Frage des einzelnen Unternehmens, sondern nicht eher eine Frage der Gesellschaft?
Ach, auch wenn ich auf einer Fachhochschule war (denen bekanntermaßen ein eher schullastiger Betrieb nachgesagt wird): Wie sehr wünsche ich unseren heutigen Studenten eine solche Zeit!
Frank Hamm
Kommentar 1:
Ich würde liebend gerne in solch einer Unternehmenskultur arbeiten. Die Realität sieht, insbesondere in konservativen Branchen, leider vollkommen anders aus. Kr eativität und Querdenken führt schnell ins Abseits und wird karrieretechnisch abgestraft. Die Angst vor Veränderung lähmt alles!
stephan h.
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