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Warum Personalplanwirtschaft nicht funktioniert

Von Armin Trost

Viele Personaler wünschen sich ein Computersystem, in dem alle Toptalente ihres Unternehmens erfasst sind. Ist eine wichtige Position zu besetzen, soll die Maschine auf Knopfdruck den richtigen internen Kandidaten liefern. Doch solch ein System wird nie den Bedürfnissen der Manager und der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen gerecht werden können.

Es ist ein Traum vieler Geschäftsführer und Personalleiter: Ein Computer gestütztes, zentrales Talentmanagement-System beinhaltet die Kompetenzprofile aller High-Potentials sowie Informationen über deren bisherige Leistung, Karriereschritte und -präferenzen. Für alle Schlüsselpositionen im Unternehmen sind Anforderungsprofile dokumentiert, die sich wiederum an einem zentralen Kompetenzmodell orientieren.

Ausgewählte Parameter wie Stellenwachstum und Fluktuationsrate helfen, den künftigen Personalbedarf richtig einzuschätzen und mögliche Risiken bei der Besetzung von Schlüsselpositionen mit geeigneten Nachfolgern zu erkennen. Profilvergleiche erlauben eine Vorhersage, wie viele Kandidaten in welchem Zeitraum für bestimmte Schlüsselpositionen zur Verfügung stehen. Im Falle sich andeutender oder akuter Vakanzen können die Personaler per Klick analysieren, wer als interner Kandidat in Frage kommt und welche Entwicklungsbedarfe bestehen. Falls nötig schlägt das System geeignete Trainingsmaßnahmen vor.

In anderen Bereichen wie etwa beim Managen der Lieferkette (Stichwort "Supply Chain Management", SCM) sind vergleichbare Systeme längst unverzichtbar: Wie viele Bauteile einer bestimmten Sorte benötige ich wann und wo, um ein Produkt herzustellen? Welche Mengen werden verfügbar sein und was muss ich tun, um Engpässe zu verhindern? Die Analogie zum Personalwesen drängt sich auf.

Eigenverantwortlich handeln

Der Gedanke ist an sich gut gemeint. Richtig umgesetzt kann ein solches System das Talentmanagement erheblich professioneller machen. Reduziert sich die Personalarbeit aber darauf, wird es zur Farce. Talentmanagement mutiert so zur Planwirtschaft, das an ein Schachspiel mit intelligenten Spielern aber passiven Figuren erinnert. Mitarbeiter und Führungskräfte sind aber keine austauschbaren Bauteile, wie beim Supply Chain Management. Sie denken, haben individuelle Interessen und sind eingebunden in soziale Netzwerke. Gerade talentierte und motivierte Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich handeln und eigene Ideen, Lebens- und Karriereentwürfe umsetzen können - und sich nicht in starre Systeme pressen lassen.

Statt Planwirtschaft ist also vielmehr eine größere Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Führungskräfte gefragt, wenn es darum geht Herausforderungen des Talentmanagement zu meistern. Die wachsende Komplexität der Geschäftswelt erfordert künftig eine höhere Verantwortung aller Akteure. Mitarbeiter sollten am Besten wissen, welche Karriereoption für sie die richtigen ist, um sich weiterzuentwickeln. Sie verfügen über die größte Motivation, intensiv über ihren nächsten Karriereschritt nachzudenken und dann zu entscheiden.

Führungskräfte, die sich im harten Geschäftsalltag behaupten müssen, sollten ihrerseits am besten einschätzen können, welche besonderen Anforderungen interne Kandidaten erfüllen sollten. Die unmittelbar betroffenen Mitarbeiter und Manager sind eben diejenigen, die von richtigen Entscheidungen am stärksten profitieren und bei falschen den größten Schaden davon tragen. Eine zentrale Talentmanagement- oder Nachfolgefunktion, institutionalisiert durch eine dafür verantwortliche Organisationseinheit und bewaffnet mit der vermeintlich umfassenden Intelligenz eines Informationstechniksystems wird es niemals schaffen, den höchst unterschiedlichen und komplexen Anforderungen, Kompetenzen und Präferenzen der einzelnen Unternehmensbereiche gerecht zu werden.

Hinzu kommt der menschliche Faktor. Nachfolgeentscheidungen oder die Frage, welche Vorgesetzte welche Mitarbeiter besonders fördern, sind meist politischer Natur. Persönliche Interessen, wechselseitigen Sympathien und langfristiges Vertrauen spielen dabei eine wichtige Rolle. Das war schon immer so und wird sich auch durch den Versuch einer Professionalisierung kaum ändern. Die daraus resultierenden Entscheidungen müssen deshalb nicht schlecht sein. Nicht selten basiert Nachfolgeentwicklung auf einer langfristigen und gegenseitigen Verpflichtung von Führungskräften gegenüber bestimmten Mitarbeitern und umgekehrt. Im Mittelstand, wo Firmengründer über viele Jahre hinweg ihren Nachfolger systematisch aufbauen (meist sind es die eigenen Nachkommen) ist dies nicht selten selbstverständlich und durchaus erfolgreich.

Darüber hinaus erleben wir derzeit eine Entwicklung, die auch ohne aktives Zutun der Unternehmen zu einer Demokratisierung der Talententwicklung führt. Da Wissen eine immer wichtigere Ressource wird, steigt die Nachfrage nach talentiertem Personal. Qualifizierte Mitarbeiter sind zunehmend vernetzt. Das Web 2.0 mit seinen vielen Mitmachmöglichkeiten trägt das seine dazu bei. Es schafft eine nie da gewesene Transparenz über Karrieremöglichkeiten und Talente durch soziale Netzwerke, Blogs oder Portale zur Bewertung von Arbeitgebern. Hinzu kommt die Tendenz insbesondere jüngerer Generationen, ihrem Arbeitgeber zwar loyal zu bleiben, aber innerhalb ihres Unternehmens immer wieder nach neuen Herausforderungen in wechselnden und unterschiedlich zusammengestellten Projektgruppen zu suchen. Diese Entwicklungen erleichtern es Mitarbeitern immer stärker, ihre Karriere selbst in die Hand zu nehmen.

Talentierte und motivierte Mitarbeiter warten nicht darauf, bis ihr Unternehmen ein entsprechendes Talentmanagement-System für sie entwickelt hat. Existiert es bereits, werden sie beurteilen, ob dieses System ihre individuellen Karrierepläne unterstützt. Sollte dies nicht der Fall sein, werden sie trotzdem ihren Weg gehen, mit oder ohne Talentmanagement, beim aktuellen Arbeitgeber oder eben bei einem anderen.

Die Besetzung von Schlüsselpositionen ist eine strategische Aufgabe. Kein Zweifel: Zentrale Talentmanagement-Systeme sind wichtig und sinnvoll, wenn sie einen Überblick über vielversprechende Kandidaten und deren Status sowie über künftige Personalbedarfe liefern. Doch unser Bemühen um mehr Professionalität, Systematik und Integration gepaart mit der Tendenz, Herausforderungen im Talentmanagement technisch zu lösen, darf uns nicht den Blick darauf verstellen, worauf es am Ende wirklich ankommt. Ein Talentmanagement, das nur auf die Bedürfnisse der Topentscheider zugeschnitten ist, geht an den aktuellen Entwicklungen und Bedürfnissen vorbei. Künftig wird es viel mehr darum gehen, mittels interner Talentmärkte oder mit Hilfe des Internets Transparenz zu schaffen. Manager und Mitarbeiter sollten in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen Optionen für Jobs, Projekte und Kandidaten erkennen und eigenständig im Rahmen ihrer Netzwerke die richtigen Entscheidungen für sich wie auch für das Wohl des Unternehmens fällen können.

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