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Strikte Aufgabenverteilung

Von Armin Trost

Führungskräfte meinen oft, das Managen von Mitarbeitern sei Chefsache. Und nicht alleinige Aufgabe der Personalabteilung. Eine Fehlinterpretation, meint Armin Trost, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Furtwangen. Was denken Sie? Diskutieren Sie mit!

Seit Beginn meiner Karriere verfolgt mich ein Ausspruch, den ich mit jedem weiteren Jahr als unerträglicher empfinde, wann immer ich ihn höre: "HR ist zu wichtig, um es HR zu überlassen". Dahinter steckt die Überzeugung, Human Resources (HR) sei im Kern eine Führungsaufgabe. Linienmanager wüssten besser, was für sie richtig ist, weil sie naturgemäß "näher am Business" seien. Aus dem Munde eines Linienmanagers klingt dieser Satz zynisch, abwertend, ja fast beleidigend. Artikuliert ihn ein Personaler drängt sich der Eindruck mangelnder Verantwortungsbereitschaft und Mitleid erweckender Bescheidenheit auf.

Kein Marketier würde jemals sagen: "Marketing ist zu wichtig, um es der Marketingabteilung zu überlassen". Kein IT-Leiter, kein CIO würde jemals sagen: "IT ist zu wichtig, um es der IT zu überlassen". Noch nie habe ich den Satz gehört: "Einkauf ist zu wichtig, um es dem Einkauf zu überlassen" und so weiter. Wie viel mehr haben der Einkauf, das Marketing oder die IT Ahnung vom Geschäft als die Personalabteilung?

Ja, Führung ist eine Führungsaufgabe. Aber HR ist Aufgabe von HR. Punkt. Dabei ist es selbstverständlich Aufgabe der Personalabteilung, Führungskräfte in ihren Führungsaufgaben zu unterstützen, sie darin auszubilden, einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dem Führungskräfte erfolgreich agieren können. Dazu gehören selbstverständlich auch entsprechende Programme, Prozesse und Instrumente. Hier sollte die Personalabteilung und allen voran der Personalleiter selbstbewusst Entscheidungen fällen - ähnlich wie ein CIO, der darüber entscheidet, ob SAP eingeführt wird oder nicht. Es ist der Personalleiter, der darüber entscheiden sollte, wie hoch das Gehalt der Mitarbeiter ist, wer welche Schlüsselposition besetzt und ob das Mitarbeitergespräch einmal oder zweimal im Jahr durchgeführt wird. Dass strategisch relevante Entscheidungen selten im Alleingang getroffen werden, bedarf eigentlich kaum besonderer Erwähnung. Das ist ja auch in anderen Funktionen so.

Der Umkehrschluss ist ebenso wichtig: Führung ist Führungsaufgabe. Führungsprobleme müssen in der Linie gelöst werden, durch Führungskräfte und nicht durch Personaler. Dazu gehören beispielsweise klassische Themen wie individuelle Leistungsdefizite von Mitarbeitern, Konflikte zwischen Kollegen, häufige Abwesenheit. Personaler sind weder Babysitter, die sich zu schnell um Probleme kümmern, die zunächst in der Verantwortung von Führungskräften liegen. Und die Personaler sind auch keine Straßenkehrer im Unternehmen, die immer nur dann gerufen werden, wenn es darum geht, die negativen Folgen mangelhafter Führung im Morgengrauen beiseite zu räumen.

Die Diskussion, welche Rolle HR im Unternehmen einnehmen sollte scheint mir symptomatisch zu sein, angesichts des seit Jahren währenden Selbstfindungsprozesses vieler HR-Funktionen, auf dem Weg vom Verwalter hin zur strategisch anerkannten Funktion . Eines ist dabei aber sicher: HR wird erst dann die Position eines strategischen Business-Partners erlangen, wenn die Personalabteilung selbst und insbesondere der Personalleiter bereit sind, selbstbewusst die eigenen Kompetenzen zu definieren und an kritischen Stellen strategische Entscheidungen zu fällen. Sätze, wie "HR ist zu wichtig, um es HR zu überlassen" schaden uns auf dem Weg dort hin.

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Kommentar 1

Sehe die Führungskraft als "ersten/unmittelbaren Personalentwickler", der durch HR die nötige Unterstützung erhält. Und ja: HR sollte "weiter oben" im Unternehmen angesiedelt sein, eine starke, selbstbewusste Stimme sein und nicht zur Verwaltungseinheit degradiert werden. Durch den Trend, dass Marke immer stärker aus der Marketing-Peripherie in den strategischen Mittelpunkt rückt, wird das sicher positiv beeinflusst (Stichwort: Employer Branding). Allgemein wird das Silo-Denken weiter aufbrechen.

Ralf Tometschek

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Kommentar 2

Human Resource (HR), das Wort selbst ist doch schon falsch gewählt. Menschliche Ressource ist genau wie Human Kapital etwas was sich nur hoch studierte Kräfte ausdenken können. In vielen Unternehmen hat die Menschlichkeit der Gier Platz gemacht. Früher hatte die Personalabteilung die Aufgabe, für einen Arbeitsbereich das entsprechende Personal zu rekrutieren. Davon will die heutige HR- Abteilung nichts mehr wissen. Outsourcing an Personaldienstleister ist heute in. Mit der Auslagerung haben sich die Personalabteilungen doch selbst das Wasser abgegraben. Ich stelle mir die Aufgabe einer "HR" Abteilung so vor. Das Unternehmen hat Aufgaben zu erfüllen, dazu macht die HR Abteilung Vorschläge zur Personalbeschaffung. Es werden nicht nur Möglichkeiten der Festeinstellung sondern auch, von Leiharbeitern bis freie Mitarbeiter die zwar teuer sind aber schneller wieder frei gesetzt werden können, betrachtet. Diese Abteilung muss voll ins Unternehmen und der Leistungserstellung integriert werden. Damit schnell Über- oder Fehlkapazitäten erkannt und beseitigt werden können.

die Gute Laren

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Kommentar 3

HR-Abteilungen sind heutzutage meistens mit Psychologen besetzt. Das ist problematisch, da oft mit recht obskuren Mitteln und Methoden Bewerber gesiebt werden. Das führt in Firmen in denen HR zu mächtig ist, zu einer Art Gleichschaltung, einer charakterlichen Monokultur der Mitarbeiter.

Und in der Tat, der "Einkauf ist zu wichtig, um es dem Einkauf zu überlassen"! Der Einkauf als Abteilung, hat schließlich ganz andere Prioritäten, als z.B. die kostengünstigste Beschaffung.

HR-Kritik

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Kommentar 4

Es gibt viele Unklarheiten über "die eigene Jobbeschreibung".

Die Personalabteilung kümmert sich nach allgemeinem Verständnis ums Personal. Das ist die populäre Definition und sie lässt den Beteiligten viel, manchmal zu viel Spielraum.

Abstrahiert kümmert sich die Personalabteilung um die Beschaffung von Personal, um die Gestaltung, Entwicklung und Beendigung von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. Sie tut das in der Regel nicht aus eigener Erkenntnis oder aus eigenem Antrieb, sondern "im Auftrag der Geschäftsleitung, manchmal auch der Ressortleitung". Das beantwortet auch die Frage nach der Verantwortung.

Wenn die Personalabteilung ihre Aufgaben sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterbezogen, dabei mit großer funktionaler und menschlicher Kompetenz wahrnimmt, bleiben nicht mehr viel Wünsche übrig. Als da in manchen Fällen noch wären:

Mit dem Outsourcing von HR-Funktionen wird oft auch Verantwortung delegiert und das Controlling reduziert. Manche Personalabteilungen kümmern sich zu wenig um prozessbezogene Jobs und Ressorts Decriptions.

Hubertus J. Müller

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Kommentar 5

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die einzigen Werttreiber eines Unternehmens. Dies im Gegensatz zu IT, Einkauf und den anderen genannten Funktionen. Vor diesem Hintergrund ist es originäre Aufgabe von Führungskräften, diese Werte ("intangible assets") zum Wohle des Unternehmens zu erhalten und weiter zu entwickeln.

Ich habe mehrfach selbst die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte und die Personalfunktion hierbei auf unterschiedlichen Ebenen agieren und deshalb nicht zueinander finden: Führungskräfte sind verantwortlich für Ergebnisse, die Personalfunktion fokussiert sich leider immer noch zu häufig auf Tätigkeiten. Das führt dazu, dass sich Führungskräfte häufig alleingelassen fühlen und deshalb Aussagen tätigen wie "HR is too important for HR to do". Daran hat nach meiner Einschätzung auch die Einführung des HR Business Partners bislang wenig geändert, weil sich das Grundverständnis der Personalabteilung in weiten Teilen nicht erneuert hat.

Dieses sollte lauten: Durch gezielte personelle Maßnahmen und unter Einhaltung allgemein gültiger "Spielregeln" zur messbaren Erreichung von Unternehmenszielen beitragen. Die simple Forderung, dass die Personalfunktion für Personalaufgaben verantwortlich sei, springt daher zu kurz. Die Personalfunktion muss die Veränderungsbereitschaft, die sie von anderen einfordert, auch selbst erbringen. Erst dann ist sie authentisch und wird sie in Entscheidungen eingebunden - zur wirklichen Entlastung von Führungskräften.

Volker Mayer

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Kommentar 6

Ich erlebe viele HR-Manager, die sehr viel mehr an "Strategie" einbringen könnten, als Ihnen dies erlaubt ist. Mir erscheint, dass das "TOP-Management" hier in Deutschland oft wenig Interesse daran zeigt, dass HR-Manager an wirklich zentraler Stelle mitarbeiten. HR hat hier einfach überwiegend das Bild, des Abwicklers evtl. noch Arbeitsrechtlers. Für mich stellen sich da zwei Fragen? Warum kämpen HR Leute nicht um mehr "Macht" und warum erkennen TOP-Manager nicht, dass Sie hier Unterstützung brauchen?

Renate Schuh-Eder

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Kommentar 7

Strikte Aufgabenverteilung: JA. Denken in Kompetenzgärtchen: NEIN. Ziel sollte die selbstverständliche strategische und operative Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen HR und den Führungskräften sein. Meiner Erfahrung nach werden Führungskräfte mit vielen Aufgaben der Personalführung und mit der "Bedienung" der HR-Instrumente alleine gelassen. Sie sind oft orientierungslos. Das liegt einerseits an den HR-Bereichen, die nicht in die Verantwortung gehen, die Führungskräfte enger zu begleiten (mal aus Bescheidenheit, mangelndem Standing oder fehlender Legitimation "von oben") und teilweise an den Profilneurosen einzelner v. a Top-Führungskräfte, die sich keine Zeit "für so'n Kram" nehmen. Je mehr man im Dreck wühlt desto mehr Staub wirbelt man auf und schließlich sieht keiner mehr klar. Lösung liegt darin, den Kopf zu heben und nach oben zu schauen, zum gemeinsamen Bezugspunkt, der Klarheit, Halt und Orientierung gibt - zur Marke. Genau deshalb muss HR-Arb eit genau wie Führungsarbeit markenorientiert passieren. Viele Unternehmen machen sich schon auf den Weg dahin. Beispiele wird es auf der Konferenz für interne Markenentwicklung, der brand inside geben, die im Mai 2010 in Berlin stattfinden wird. Mehr Info in Kürze unter: http://www.brand-inside.net

Christina Grubendorfer