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Richtig fragen

Von Armin Trost

Die Idee der klassischen Mitarbeiterbefragung enttäuscht seit Jahrzehnten. Idealistisch im Ansatz, aber aufwendig in der Umsetzung und vom Ergebnis kaum relevant für unternehmerische Entscheidungen. Weitaus effektiver sind themenfokussierte Pulsbefragungen, findet Armin Trost, Professor für Human Ressource Management. Was denken Sie?

In den späten 90er Jahren habe ich Mitarbeiterbefragungen aus sehr unterschiedlichen Perspektiven erlebt. Zwei Bücher habe ich zu dem Thema verfasst und etliche Artikel. Als Berater betreute ich unter anderem Siemens, Lufthansa, Kaufhof, Mannesmann und auch kleinere, weniger bekannte Unternehmen. Bei der SAP war ich als interner Projektleiter für die weltweite Mitarbeiterbefragung mit verantwortlich.

Auch habe ich solche Befragungen als Mitarbeiter und Führungskraft erlebt. Meist handelte es sich um sehr umfangreiche Projekte, bei denen alle Mitarbeiter zu sehr unterschiedlichen Themen befragt wurden. Lawinen von Berichten wurden ausgelöst. Alle Abteilungen auf allen Ebenen erhielten Berichte mit ihren Ergebnissen, inklusive Vergleiche nach oben, links und rechts. Dies erfolgte immer mit dem Anspruch, Verbesserungsbedarfe zu identifizieren und diesem unter Beteiligung aller Betroffenen kreativ zu begegnen. Die meisten großen Unternehmen in Deutschland führen Mitarbeiterbefragungen in dieser oder ähnlicher Form durch.

Zu jedem Zeitpunkt quälte mich die Frage, ob sich dieser Aufwand wirklich gelohnt hat und was am Ende für die jeweiligen Unternehmen als spürbare Verbesserung geblieben ist. Ich hatte ernsthafte Zweifel. Meine Fragen gingen weniger in die Richtung, ob man Fragen eher so oder vielleicht anders stellen sollte, oder wie man Berichte am Besten aufbauen und Folgeprozesse gestalten sollte. Meine Zweifel waren genereller Art und diese habe ich heute noch. Ich vermisste den spürbaren Erfolg.

Trotzdem gab es Situationen, die mich aufhorchen ließen. Eine dieser Situationen erlebte ich bei SAP. Dort gab es Anfang des neuen Jahrhunderts eine strategische Initiative mit der Bezeichnung mysap.com. Branchenkenner werden sich daran erinnern. Es ging darum, SAP als Anbieter im E-Business zu positionieren. So richtig verstanden wurde dies weder intern noch auf Seiten des Marktes. Daher erinnert man sich in Walldorf heute nur noch ungern an diese Initiative. Zum damaligen Zeitpunkt wurde im Rahmen einer erneuten, weltweiten Befragung folgende Frage gestellt: "Do you know, what mysap.com means, so that you can explain it to a new hire?". Auf das Ergebnis zu dieser Frage möchte ich hier nicht eingehen. Für mich war vor allem interessant, dass das Ergebnis zu dieser Frage - und nur zu dieser - bei dem Vorstand damals eine spürbare, fast emotionale Reaktion hervorrief, während Ergebnisse zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit Diesem oder Jenem bestenfalls zur Kenntnis genommen wurden.

Relevant für Entscheidungen

Bei General Electric (GE) war und ist die Initiative "Six Sigma" eine der wesentlichen Qualitätsinitiativen, die den Erfolg dieses globalen Konzerns bis heute ausmacht. Der Auslöser für diese Initiative war das Ergebnis einer Befragung, bei der die Mitarbeiter flächendeckend darauf aufmerksam machten, dass es in ihren jeweiligen Bereichen erheblich Potenziale für Qualitätsverbesserungen gäbe.

Die Frage zu mysap.com bei SAP und die Frage nach dem Qualitätspotenzial bei GE haben auf Seiten der Entscheider eine Resonanz ausgelöst. Warum? Weil diese Fragen Themen adressierten, die bereits vor den jeweiligen Mitarbeiterbefragungen aus Sicht der Executives als entscheidend für die Zukunft ihrer Unternehmen gesehen wurden. Ich könnte hier noch weitere Beispiele aufführen. Am Ende steht die klare Erkenntnis, dass nach einer Mitarbeiterbefragung nur das wirklich wichtig ist, was bereits vor der Befragung - implizit oder explizit - wichtig war.

Ich glaube heute nicht mehr an die traditionelle Form der "Dinosaurierbefragung", bei der 100 Fragen und mehr an alle gerichtet werden und alle aufgefordert werden, mit den Ergebnissen zu arbeiten. Die Survey-Feedback-Methode der 70er-Jahre, die sich an der Philosophie der Organisationsentwicklung orientiert, wonach Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, halte ich aus heutiger Sicht nicht nur für naiv, sondern als nachweislich verfehlt. Viele Unternehmen haben dies erkannt, übrigens auch SAP oder GE. Vielmehr glaube ich an Mitarbeiterbefragungen, die genau jene Fragen ansprechen, die Vorstände nachts nicht schlafen lassen.

Der Trend geht daher zu sogenannten "Pulse Surveys" oder "Pulsbefragungen". Die Idee ist einfach: In Orientierung an strategisch wichtigen Herausforderungen werden Fragen an die Mitarbeiter adressiert. Aspekte, die nicht bereits vor der Befragung auf der Agenda der Unternehmensleitung stehen, werden bewusst ausgeklammert. Strategische Herausforderungen können etwa Qualität, Innovation, Effizienz, Globalisierung, neue Produkte oder andere (strategische) Themen sein. Im Kern geht es um die Fragestellung, inwieweit die Mitarbeiter hinter der strategischen Orientierung des Unternehmens stehen (Commitment) und inwieweit sie sich in der Lage sehen, in ihren jeweiligen Bereichen aktiv zum Erfolg beizutragen (Capabilities). Um es im alltäglichen Sprachgebrauch auszudrücken: es geht um Wollen und Können.

Kluften schließen

Man kann Pulsbefragungen jeden Monat durchführen, auch und insbesondere deshalb, weil Stichproben genügen. Es bedarf weder besonderer Folgeprozesse mit Lawinen von Berichten, noch sind Workshops auf allen Ebenen im Rahmen aufwendiger Folgeprozesse notwendig. Die Ergebnisse werden lediglich auf strategischen Ebenen berichtet und fließen dort auf natürliche Weise in die Entscheidungsprozesse ein, ähnlich wie Ergebnisse zu Umsatz oder Profitabilität.

Personalabteilungen streben danach, als strategische "Business Partner" in ihren Unternehmen anerkannt zu werden. Bei Mitarbeiterbefragungen der üblichen Art erlebt man aber die Kluft zwischen Business und HR. Während man sich auf der Ebene der Geschäftsleitung mit strategischen Herausforderungen und deren Bewältigung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit befasst, führt HR Befragungen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter durch. Das ist zwar gut gemeint, verfehlt aber in den meisten Fällen das Denken jener, die am Ende über die Entwicklung des Unternehmens und über die dafür notwendigen Mittel entscheiden. Ich will damit nicht sagen, dass sich Entscheider nicht für die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter interessieren. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist durchaus interessant, aber aus deren Sicht eben nur bedingt relevant. Hierin liegt der wesentliche Unterschied. Ich würde mir wünschen, dass HR in Zukunft mehr dazu übergeht, Mitarbeiterbefragungen als Chance zu nutzen, Themen zu adressieren, die strategisch relevant sind. Es wäre so einfach.

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Kommentar 2:

Ich schließe mich Ihrer Meinung und Ihren Erkenntnissen durchwegs an. Befragungen können nur quantifizierte Momentaufnahmen wiedergeben - jedoch ohne die tatsächlichen Beweggründe und Einstellungen dahinter zu erfahren.

Personalabteilungen und auch MitarbeiterInnen wäre vor allem auch damit geholfen - so praktiziere ich das in meinem Institut comrecon (www.comrecon.com) -, qualitative Gespräche in Form von Abteilungsgesprächen (Focus Groups) oder Einzelgesprächen zu führen. Einem Externen vertraut man mehr an (Psychologen-Effekt). Man ist schließlich die Person, die zur Besserung im Unternehmen beitragen soll und kann.

Marktforschung kann mehr - wenn man die Methoden richtig einsetzt. Ich würde mir das in Zukunft auch mehr wünschen. MitarbeiterInnen sind schließlich das wichtigste Kapital eines Unternehmens.

Charlotte Hager

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Kommentar 1:

Ihre Darstellung deckt sich exakt auch mit meinen Eindrücken aus diversen Kundenprojekten. Ich argumentiere immer mit zwei Hauptgründen die den Charme von kleinteiligerem, fokussierterem Feedback ausmachen:

Einerseits die Überprüfung bzw. Anreicherung der Faktenebene von Entscheidungen durch den Input seitens breiterer Teile der Organisation. Andererseits die Sicherstellung der Anschlußfähigkeit von Führungsentscheidungen, die sich dadurch ergibt, dass besser nachvollziehbar wird, wie sich Stimmungen, Einschätzungen bezüglich Prioritäten etc. bei den verschiedenen Stakeholdern eines Prozesses darstellen.

Eine leicht andere Sicht habe ich allerdings im Hinblick auf die Bedeutung, die dem sorgfältigen Rückbinden /Abschließen auch dieser Pulsbefragungen zukommt.

Um der langfristigen Feedbackbereitschaft Rechnung zu tragen, ist das Schließen des Loops ein wichtiger Prozessschritt.

Es scheint mir zielführend, Feedbackprozesse zunehmend in mehreren Loops zu denken. Hier können der kommentierten Rückmeldung der Ergebnisse neue Fragen oder die vertiefende Diskussion in Web 2.0-Medien folgen. Die Befragung ist - so meine Sicht - als eine archetypische Kommunikationsform zu sehen und in integrierten Prozessen konsequent mit anderen Kommunikationsarchetypen und dahinter liegenden Instrumenten zu verbinden.

Letztlich können dabei sowohl klassische OE-Instrumente (Großgruppenkonferenzen, Workshopkaskaden etc.) aber auch elektronische Werkzeuge (von den sogenannten Web 2.0 Tools, über E-Learning bis zu Onlinemeetings) zusammengeführt werden. Wichtig bleibt es - und da bin ich wieder 100%ig auf einer Linie mit Ihnen - die Kombination muß aus Mitarbeitersicht als unkompliziert wahrgenommen werden.

Hartmut Scholl