Von Dorothee Echter
Unternehmen müssten wissen, wie schädlich sich Kritikmethoden auf den Erfolg auswirken. Nach 30 Jahren negativer Erfahrungen mit Assessment-Centern, Auditierungen, Leistungsbeurteilungsgesprächen, Mitarbeiterbefragungen und Feedbackverfahren, zeigt sich: Sie sind teuer, wirkungslos, verlogen, aufwändig, bleiben ohne Verpflichtung und Konsequenzen. Eine herrliche Spielwiese für Berater, Bürokraten und junge Human-Relations-Manager, die an den Systemen herumdoktern. Jetzt ist der Zeitpunkt, sie einfach abzuschaffen. Umsatz und Ertrag werden sofort steigen
Mitarbeitermotivation: Hören Sie auf zu kritisieren und fangen Sie an, jede noch so kleine Geste zu loben
Sie sind Topmanager? Dann verhalten Sie sich auch so und werden Ihrer eigentlichen Rolle gerecht: Orientierung zu bieten. Menschen folgen Ihnen, weil sie Ihre Leidenschaft spüren. Persönlichkeit orientiert, steuert, richtet aus. Äußern Sie Ihre persönlichen Wünsche. Alles, was Ihnen schon immer wichtig war. Achtung, es ist nicht von Zielen die Rede, sondern von Wünschen und Anliegen. Ziele sind technische Operationalisierungen, auf die niemand emotional reagiert. Und es sind auch nicht Triebe gemeint, die dem Topmanagement gern unterstellt werden: Gier, Dominanz, Eitelkeit. Im Gegenteil. Ihr persönliches inneres Anliegen repräsentiert stets positive Werte und will Gutes in die Welt bringen. Essenzielle und zutiefst persönliche Wünsche für die Zukunft des Unternehmens, der Produkte, der Branche, der Märkte und der Gesellschaft zu äußern - das ist die Formel, wie große Veränderungen in Unternehmen erzielt werden. Und das ist die Dynamik, wie in internationalen Konzernen mit undurchsichtigen Matrix-Strukturen nachhaltig persönlicher Einfluss und Reputation entstehen und wirken kann.
Dorothee Echter ist Topmanagement-Beraterin für international tätige Führungspersönlichkeiten.
Alle mit * gekennzeichneten Felder sind Pflichtfelder.
Mit der Inanspruchnahme des Services willigen Sie in folgende
Vorgehensweise ein:
Ihre E-Mail-Adresse und die E-Mail-Adresse des Empfängers werden ausschließlich zu Übertragungszwecken
verwendet – um den Adressaten über den Absender zu informieren bzw. um im Falle eines Übertragungsfehlers
eine Benachrichtigung zu übermitteln. Um einen Missbrauch zu vermeiden, wird harvardbusinessmanager.de die
Identifikationsdaten (IP-Adresse) jedes Nutzers der versandten E-Mail in Form eines E-Mail-Header-Record (X_Send_by_IP)
beifügen und für einen Zeitraum von zwei Monaten speichern. Sofern Dritte glaubhaft machen, dass sie durch die
Versendung eines Artikels im Rahmen dieses Services in ihren Rechten verletzt wurden, wird havardbusinessmanager.de die
Identifikationsdaten zur Rechtsverfolgung herausgeben.
Beiträge sollten nicht länger als 2000 Zeichen sein. Die Redaktion behält sich vor, Beiträge zu kürzen.
Kommentar 12
Frau Echter schreibt: "Sie wollen die Leistung Ihrer Teams steigern? Hören Sie komplett auf zu kritisieren und fangen Sie an, jede kleinste Geste zu loben und anzuerkennen, die es bereits gibt. Idealisierung zieht die Realität nach sich. Das ist exzellentes Ressourcenmanagement, und darum geht es."
Worte sind billig. Solang das Lob nicht im Handeln reflektiert wird, d.h. entsprechend auch Verantwortung übertragen wird, bleibt das Lob ohne Wert. Micromanagement wird nicht dadurch besseres Ressourcenmanagement, dass der zu delegieren Unfähige das Durchführen seiner Anweisungen überschwänglich lobt ...
O.H.
Ich stimme vollumfänglich zu. Es gibt wohl wenig größere Zeitverschwendungen im Verhältnis von Chef zu Mitarbeiter als ein komplizierter und extrem zeitaufwendiger Prozess der Mitarbeiter-, Halbjahres- oder Jahresgespräche. Was nutzt ein auf wenige rationale Aspekte herunter gebrochener Zielvereinbarungs- und Zielkontrollprozess zur Beurteilung von Leistung und Motivation zur Leistung, wenn keine emotionale Bindung zwischen Chef und Mitarbeiter besteht? Gar nichts! Im Umkehrschluss bedeutet das meiner Meinung aber auch, dass wenn eine emotionale Bindung besteht, der gesamte Prozess nicht erforderlich. Bleibt also die Schlüsselfrage: Wie stelle ich zu wem emotionale Bindung her?
Lob ist wohl die beste, wichtigste und einfachste Methode, um emotional Bindung zu fördern. Natürlich, ein Lob muss immer ehrlich sein und vom Herzen kommen. Lob ist auch immer eine pro-aktive Handlung. Ist all das nicht der Fall, verfehlt es seine Wirkung.
Kritik ist aus meiner Sicht eher eine re-aktive Handlung. Sie erfolgt dann, wenn vorher nichts pro-aktives geschehen ist. Also sollte sich durch pro-aktives und positives Handeln Kritik zumindest stark reduzieren lassen.
Leadership und Motivation entstehen durch Überzeugung(skraft), Begeisterung und den permanenten Austausch über die positiven und negativen Aspekte. Bei aller (notwendigen) Ergebnisorientierung sollten sich alle Beteiligten immer vor Augen halten, dass die besten Ergebnisse mit motivierten Menschen erreicht werden und nicht durch Vorgaben, die das Ergebnis eines Prozesses sind.
Markus Ernsten
Kommentar 10:
Wenn man überhaupt kritisieren muss, dann ganz privat und sachlich, denn Kritik an sich ruft sowieso Emotionen beim "Empfänger" hervor. Loben dagegen sollte man in aller Öffentlichkeit, denn dies stimuliert nicht nur die angesproche Person, sondern den Zuhörern gefällt es auch, zu erfahren, dass jemanden gelobt wird. Dieses Lob glänzt quasi zugleich auch auf die anderen Mitarbeiter auf. Mal am Ende der Woche mit einem Mail-Rundschreiben alle Mitarbeiter wissen lassen, was in der Woche gut gelaufen ist, ist nicht verkehrt, sondern bringt möglicherweise die Mitarbeiter dazu, dass man sich über bestimmte Projekte, an denen man arbeitet, Gedanken macht, was dann wieder die Lösung schneller voran bringt.
van leeuwen
Kommentar 9:
Frau Echter gelingt es mit Nachdruck und kristallklar die Persönlichkeit und Ihre Ausstrahlung der Führungskraft in den Focus der Aufmerksamkeit zu stellen.
Termindruck und Krisen lassen diese Quelle des Erfolgs in den Hintergrund drängen. Ziele geben Wege vor, Identifikationsflächen und Wertschätzung lösen Begeisterung und Engagement aus.
In diesen Zeiten brauchen Führungskräfte viel Inspration von Außen und Interesse an der eigenen Entwicklung.
M. Strasser-Kriegisch
Kommentar 8:
Frau Echter hat Recht, wenn Sie die Fähigkeit zum "Idealisieren" als Voraussetzung zur Schaffung von Wirklichkeiten ansieht. Starke, von innen her einflussreiche Führungskräfte erweisen sich als Benchleader, nicht als Benchmarker - also als Persönlichkeiten, die nicht vorgegebene Kriterien nachahmen, um sich darin "vor den Anderen" als Beste zu erweisen, sondern sie definieren die Kriterien und Herausforderungen der Zukunft selbst.
Auf der anderen Seite ist der Begriff "Kritik" differenziert zu betrachten - eine Gabe, die gute Manager schon im Schulalter gelernt haben sollten. Kritik bedeutet Auseinandersetzung - nicht Abwertung - vor allem in der "Crisis", also in der Phase des Übergangs von einem Zustand zum anderen. Von daher sollte "Kritik" im wohl verstandenen Sinne Veränderungsprozesse vorausschauend, aufbauend und wertschätzend begleiten. Eine Übung, die in jüngster Zeit wichtiger ist denn je. Sie erzählt dem anderen nicht, was er gerade gemacht falsch gemacht hat, sondern bringt ihm nahe, was er von jetzt an richtig - oder zumindest im besten Sinne - entwickeln wird. Damit ist der "Kritiker" gehalten, sich selbst als vorausschauender, zukunftspositiver Mit-Spieler zu erweisen. Wenn das gelingt, erfahren ein "Kritiker" als auch seine "Kritik" eine ganz neue Bedeutung im Kontext auszubildender Zukunftskompetenzen. Dann ist dies weniger "Kritik" im althergebrachten Sinn, sondern vielmehr Ausdruck eines zukunftskompetenten Coaching.
Beste Grüße und vielen Dank für die Möglichkeit zur interessanten und anregenden Diskussion.
R. Schwendner
HEFT
