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Wer kritisiert, verhindert Erfolg

Von Dorothee Echter

Wenn Topmanager in der realen Unternehmenswelt reale Ergebnisse erzielen wollen, dürfen sie sich nicht auf ihr Wunschdenken und auch nicht auf kollektive Illusionen verlassen. Also auch nicht länger an die positive Wirkung von Kritik glauben. Damit muss endgültig Schluss sein, findet Coach Dorothee Echter. Was denken Sie? Diskutieren Sie mit.

Unternehmen müssten wissen, wie schädlich sich Kritikmethoden auf den Erfolg auswirken. Nach 30 Jahren negativer Erfahrungen mit Assessment-Centern, Auditierungen, Leistungsbeurteilungsgesprächen, Mitarbeiterbefragungen und Feedbackverfahren, zeigt sich: Sie sind teuer, wirkungslos, verlogen, aufwändig, bleiben ohne Verpflichtung und Konsequenzen. Eine herrliche Spielwiese für Berater, Bürokraten und junge Human-Relations-Manager, die an den Systemen herumdoktern. Jetzt ist der Zeitpunkt, sie einfach abzuschaffen. Umsatz und Ertrag werden sofort steigen

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   Mitarbeitermotivation: Hören Sie auf zu kritisieren und fangen Sie an, jede noch so kleine Geste zu loben

   © Corbis
   durch eine deutliche Kostenentlastung
2. weil Höchstleistungen sich ungebremst entfalten können. Unser Gehirn ist nämlich so gebaut, dass es Kritik wirklich überall aufspürt und darauf nachhaltig mit innerer Gegenwehr und Verteidigung reagiert, also gedämpft und langsamer arbeitet und Energie verliert
3. weil endlich positive Orientierung möglich wird – Kritik desorientiert. Sie wirkt wie ein Navigationssystem, das uns stets ansagt, wo wir nicht hinfahren dürfen.

Sie sind Topmanager? Dann verhalten Sie sich auch so und werden Ihrer eigentlichen Rolle gerecht: Orientierung zu bieten. Menschen folgen Ihnen, weil sie Ihre Leidenschaft spüren. Persönlichkeit orientiert, steuert, richtet aus. Äußern Sie Ihre persönlichen Wünsche. Alles, was Ihnen schon immer wichtig war. Achtung, es ist nicht von Zielen die Rede, sondern von Wünschen und Anliegen. Ziele sind technische Operationalisierungen, auf die niemand emotional reagiert. Und es sind auch nicht Triebe gemeint, die dem Topmanagement gern unterstellt werden: Gier, Dominanz, Eitelkeit. Im Gegenteil. Ihr persönliches inneres Anliegen repräsentiert stets positive Werte und will Gutes in die Welt bringen. Essenzielle und zutiefst persönliche Wünsche für die Zukunft des Unternehmens, der Produkte, der Branche, der Märkte und der Gesellschaft zu äußern - das ist die Formel, wie große Veränderungen in Unternehmen erzielt werden. Und das ist die Dynamik, wie in internationalen Konzernen mit undurchsichtigen Matrix-Strukturen nachhaltig persönlicher Einfluss und Reputation entstehen und wirken kann.

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  Dorothee Echter ist Topmanagement-Beraterin für international tätige Führungspersönlichkeiten.

  Sie möchten Ihren Einfluss und Ihre Reputation als Topmanager optimieren? Hören Sie auf, sich selbst und andere zu kritisieren und sprechen Sie über Ihr Anliegen. Und wenn Sie Ihr Anliegen noch nicht deutlich spüren, noch nicht in Worte fassen können? Dann kümmern Sie sich schnellstens darum und finden Sie es heraus.
• Es drängt Sie, das Leadership-Verhalten Ihres Vorstands zu verändern? Hören Sie auf, ihn zu kritisieren, schaffen Sie Zugehörigkeit auf Augenhöhe. Denn er kann machen was er will und Sie machen sowieso was Sie wollen, denn Sie sind einflussreicher als Sie denken.
• Sie möchten Ihren eigenen Führungsstil überprüfen? Hören Sie auf, andere mit der Bitte um offene Kritik zu verwirren und nehmen Sie ernsthaft Ihre Rolle als Chefin, als Chef an.
• Sie wollen die Leistung Ihrer Teams steigern? Hören Sie komplett auf zu kritisieren und fangen Sie an, jede kleinste Geste zu loben und anzuerkennen, die es bereits gibt. Idealisierung zieht die Realität nach sich. Das ist exzellentes Ressourcenmanagement, und darum geht es.

Ich werde oft gefragt, was zu tun ist, wenn das Wünschen nicht reicht. Wenn jemand hartnäckig nicht das tut, was man will. Dann wird gehandelt. Im Topmanagement-Erfolgsmodus von wünschen, überzeugen und handeln dürfen die Wünsche keinesfalls durch Argumente, das Handeln keinesfalls durch Kritik ersetzt werden. Trennen Sie sich wertschätzend von Personen, die Ihren Weg nicht mitgehen. Kritik ist gerade hier gänzlich überflüssig.

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Kommentar 12

Frau Echter schreibt: "Sie wollen die Leistung Ihrer Teams steigern? Hören Sie komplett auf zu kritisieren und fangen Sie an, jede kleinste Geste zu loben und anzuerkennen, die es bereits gibt. Idealisierung zieht die Realität nach sich. Das ist exzellentes Ressourcenmanagement, und darum geht es."

Worte sind billig. Solang das Lob nicht im Handeln reflektiert wird, d.h. entsprechend auch Verantwortung übertragen wird, bleibt das Lob ohne Wert. Micromanagement wird nicht dadurch besseres Ressourcenmanagement, dass der zu delegieren Unfähige das Durchführen seiner Anweisungen überschwänglich lobt ...

O.H.

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Kommentar 11:

Ich stimme vollumfänglich zu. Es gibt wohl wenig größere Zeitverschwendungen im Verhältnis von Chef zu Mitarbeiter als ein komplizierter und extrem zeitaufwendiger Prozess der Mitarbeiter-, Halbjahres- oder Jahresgespräche. Was nutzt ein auf wenige rationale Aspekte herunter gebrochener Zielvereinbarungs- und Zielkontrollprozess zur Beurteilung von Leistung und Motivation zur Leistung, wenn keine emotionale Bindung zwischen Chef und Mitarbeiter besteht? Gar nichts! Im Umkehrschluss bedeutet das meiner Meinung aber auch, dass wenn eine emotionale Bindung besteht, der gesamte Prozess nicht erforderlich. Bleibt also die Schlüsselfrage: Wie stelle ich zu wem emotionale Bindung her?

Lob ist wohl die beste, wichtigste und einfachste Methode, um emotional Bindung zu fördern. Natürlich, ein Lob muss immer ehrlich sein und vom Herzen kommen. Lob ist auch immer eine pro-aktive Handlung. Ist all das nicht der Fall, verfehlt es seine Wirkung.

Kritik ist aus meiner Sicht eher eine re-aktive Handlung. Sie erfolgt dann, wenn vorher nichts pro-aktives geschehen ist. Also sollte sich durch pro-aktives und positives Handeln Kritik zumindest stark reduzieren lassen.

Leadership und Motivation entstehen durch Überzeugung(skraft), Begeisterung und den permanenten Austausch über die positiven und negativen Aspekte. Bei aller (notwendigen) Ergebnisorientierung sollten sich alle Beteiligten immer vor Augen halten, dass die besten Ergebnisse mit motivierten Menschen erreicht werden und nicht durch Vorgaben, die das Ergebnis eines Prozesses sind.

Markus Ernsten

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Kommentar 10:

Wenn man überhaupt kritisieren muss, dann ganz privat und sachlich, denn Kritik an sich ruft sowieso Emotionen beim "Empfänger" hervor. Loben dagegen sollte man in aller Öffentlichkeit, denn dies stimuliert nicht nur die angesproche Person, sondern den Zuhörern gefällt es auch, zu erfahren, dass jemanden gelobt wird. Dieses Lob glänzt quasi zugleich auch auf die anderen Mitarbeiter auf. Mal am Ende der Woche mit einem Mail-Rundschreiben alle Mitarbeiter wissen lassen, was in der Woche gut gelaufen ist, ist nicht verkehrt, sondern bringt möglicherweise die Mitarbeiter dazu, dass man sich über bestimmte Projekte, an denen man arbeitet, Gedanken macht, was dann wieder die Lösung schneller voran bringt.

van leeuwen

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Kommentar 9:

Frau Echter gelingt es mit Nachdruck und kristallklar die Persönlichkeit und Ihre Ausstrahlung der Führungskraft in den Focus der Aufmerksamkeit zu stellen.

Termindruck und Krisen lassen diese Quelle des Erfolgs in den Hintergrund drängen. Ziele geben Wege vor, Identifikationsflächen und Wertschätzung lösen Begeisterung und Engagement aus.

In diesen Zeiten brauchen Führungskräfte viel Inspration von Außen und Interesse an der eigenen Entwicklung.

M. Strasser-Kriegisch

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Kommentar 8:

Frau Echter hat Recht, wenn Sie die Fähigkeit zum "Idealisieren" als Voraussetzung zur Schaffung von Wirklichkeiten ansieht. Starke, von innen her einflussreiche Führungskräfte erweisen sich als Benchleader, nicht als Benchmarker - also als Persönlichkeiten, die nicht vorgegebene Kriterien nachahmen, um sich darin "vor den Anderen" als Beste zu erweisen, sondern sie definieren die Kriterien und Herausforderungen der Zukunft selbst.

Auf der anderen Seite ist der Begriff "Kritik" differenziert zu betrachten - eine Gabe, die gute Manager schon im Schulalter gelernt haben sollten. Kritik bedeutet Auseinandersetzung - nicht Abwertung - vor allem in der "Crisis", also in der Phase des Übergangs von einem Zustand zum anderen. Von daher sollte "Kritik" im wohl verstandenen Sinne Veränderungsprozesse vorausschauend, aufbauend und wertschätzend begleiten. Eine Übung, die in jüngster Zeit wichtiger ist denn je. Sie erzählt dem anderen nicht, was er gerade gemacht falsch gemacht hat, sondern bringt ihm nahe, was er von jetzt an richtig - oder zumindest im besten Sinne - entwickeln wird. Damit ist der "Kritiker" gehalten, sich selbst als vorausschauender, zukunftspositiver Mit-Spieler zu erweisen. Wenn das gelingt, erfahren ein "Kritiker" als auch seine "Kritik" eine ganz neue Bedeutung im Kontext auszubildender Zukunftskompetenzen. Dann ist dies weniger "Kritik" im althergebrachten Sinn, sondern vielmehr Ausdruck eines zukunftskompetenten Coaching.

Beste Grüße und vielen Dank für die Möglichkeit zur interessanten und anregenden Diskussion.

R. Schwendner

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Kommentar 7:

Wenn die Achtung vor dem Nächsten fehlt ist alles nur hohl, egal ob Lob oder Tadel. Sehr viele Führungskräfte sind leider nicht in der Lage sich emotional in ihre Mitarbeiter hineinzuversetzen. Der Wille ist da doch es mangelt oft an eigenen Erfahrungen. Sobald ich etwas möchte, bringe ich meinen aktuellen Standpunkt allen näher, es ist wichtig, dass die Mitarbeiter die Beweggründe der Führungskräfte verstehen.

Nicht einfach nur loben und anweisen (oft leider zu oberflächlich ) sondern so intensiv wie möglich die Mitarbeiter mit ins Boot nehmen.

A. Suttmeier

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Dorothee Echter zu Kommentar 7:

Ich sehe das genau wie Sie, liebe Frau Suttmeier. Keine Führungsperson ist jeden Tag gleich gut drauf, noch denkt sie automatisch dauernd im nötigen Maß daran, Respekt und Einfühlung zu zeigen. Oder sie hat es nicht gelernt. Deshalb sind Rituale so wichtig, sie sind das Korsett gegen schwankende Stimmungen und ausufernde Nachlässigkeit. Sie stabilisieren positives Verhalten wie Dankbarkeitsrituale, Höflichkeit, Komplimente, Erfolgs-Visualisierung, Dialoge statt Monologe usw. Natürlich ist tief empfundener Respekt am allerbesten. Jedoch bindet oberflächliche oder rituelle Wertschätzung Teams bei Weitem noch besser ein als Kritik, Herabsetzung und Demotivierung.

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Kommentar 6:

Vor dem Kritisieren und Loben kommt zwingend die Beurteilung.

Beurteilt wird anhand eines Vergleichsmaßstabs, immer eine zutiefst subjektive Glaubens- bzw. Idealvorstellung, die genährt wird durch persönliche Erfahrungen, beeinflusst durch eigene Ziele, Stärken, Schwächen, geprägt durch Prinzipien, Paradigmen und, besonders stark, von den individuellen Wertevorstellungen.

Nachdem die Beurteilung in ihrem Wesen subjektiv ist, ist es auch die Kritik beziehungsweise das Lob selbst. Als Business Development Experte im krisengeschüttelten Halbleiter- und Automobilelektronik-Markt bin ich davon überzeugt: ist es auch noch so subjektiv, wir müssen beurteilen! Und als Führungskraft muss ich Orientierung geben, muss also mein Beurteilen (Sachverhalte, Verhaltensweisen etc.) öffentlich machen. Dazu gibt es zwei Wege, einer mit Fokus auf das Negative, der andere auf das Positive:

Kritik hat etwas anmaßendes, etwas absolutistisches, das schreit: "ich weiß es besser als Du!" oder auch "ich kenne die ganze Wahrheit!", gleichzeitig ist sie für den Empfänger abwertend und drängt ihn in die Defensive.

In einer Zeit in der es nur noch sehr selten absolute Gewiss- und Sicherheiten gibt, was gleichermaßen für unser Beurteilen gilt, kann man sich selbstverständlich auch im Loben irren, es stellt sich mir aber die Frage, ob dies - gerade bei all den positiven Begleiterscheinungen - nicht die viel angenehmere Art des Irrens darstellt?

A. R. Krappel

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Kommentar 5:

Ein schönes Blog-Posting. Vor allem hat mir gefallen, dass der Analyse, derzufolge das menschliche Gehirn Kritik wirklich überall aufspüre, nicht die Frage oder gar die Antwort darauf folgt, wie weniger Gelobte den Lobmangel nicht als als Kritik auffassen sollen. Ich fürchte, das könnte den schönen Ansatz zu Fall bringen. Denn Kritik ist Lob und Lob ist Kritik. Dazu muss man nicht "Zen für Manager" gelesen haben.

No Name

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Dorothee Echter zu Kommentar 5:

Ihr Kommentar, lieber No Name, zeigt die "hohe Schule" zum Thema Kommunikation, vielen Dank dafür. Freilich kann ein sensibler Nicht-Gelobter eine Kritik herausspüren oder hineininterpretieren. Dieses Risiko muss ein Topmanager eingehen. Denn wenn er Kritik konsequent weg lässt, dann setzt er einen Prozess in Gang, in dessen Verlauf mehr und mehr Gelassenheit, Unkompliziertheit, Vertrauen und Wertschätzung entstehen.

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Kommentar 4:

Warum scheitern Großprojekte? Was treibt Kosten für Projekte in schwindelerregende Höhen? Das Unfehlbarkeitsdogma. Bei aller Notwendigkeit von Visionen, wer auf Kritik verzichtet, der geht den Irrwegen bis zum Anschlag nach. Und davon gibt es immer auch reichlich. Wie vieles hätte man abkürzen bzw. beizeiten korrigieren können, wenn man anstatt das eigenen Egos zu pflegen, schlicht einmal zugehört hätte.

Bess R. Wisser

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Dorothee Echter zu Kommentar 4:

Lieber Bess R. Wisser,

ich kann Ihnen in allem nur zustimmen, Sie haben tatsächlich in (fast) allem Recht! Vielen Dank für Ihren Kommentar. Kritik verschließt das Zuhör-Ohr und wirkt nachhaltig negativ. Als Beraterin weiß ich, wie man Topmanager in einen Zuhör-Modus bringt, wie man sie beeinflusst, wie man sie zur Umkehr bewegt oder dazu, einen Fehler einzugestehen. Nicht mit Kritik. Nicht die Person, die es besser weiß, gewinnt Einfluss, sondern die Person, die weiß, wie man Einfluss gewinnt.

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Kommentar 3:

Dieser Beitrag spricht mir aus dem Herzen und entspricht meinen Erfahrungen aus 20 Jahren Arbeit mit Managern.

Das Topmanagement ist verantwortlich für die Strategie - und das heißt Orientierung. Strategie ist durch Planung nicht ersetzbar. Planung setzt vielmehr Strategie voraus und ist ein Umsetzungsinstrumentarium. Strategie ist m.E. die fundamentale Überzeugung vor dem Hintergrund einer spezifischen Rahmensituation richtiger Ziele und Wege eines Unternehmens, um zu gewinnen. Diese hängt wiederum sehr davon ab, wie ein Topmanager das "Universum" sieht und einschätzt, in dem er verantwortlich agieren muss. Damit ist Strategie eine vielfach subjektive und aus Erfahrungswissen indizierte Orientierung für das Unternehmen.

In wirklich erfolgreichen Unternehmen passen Orientierung und die Identifikation der Menschen darin mit dieser zusammen. Weniger erfolgreiche Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Millionen erfolglos dafür ausgegeben, Mitarbeiter für Ziele und Wege zu motivieren, die in Wirklichkeit nicht dafür motivierbar waren oder zwischen deren Aufgabe und persönlicher Fähigkeit ein unüberwindbares Gap, ein No-Go-Phänomen ® lag. Juristen würden von "subjektiver Unmöglichkeit der Erfüllung" sprechen. Das gibt es auch bei Personal aller Ebenen. Sinnlos, hier nur noch einen Euro zu investieren. Entweder es muss eine andere Aufgabe gefunden werden, die mehr authentische Identifikation verspricht oder man muss sich grundsätzlich trennen.

Zwei Dinge habe ich gelernt: Erstens, ein Mitarbeiter passt zu einem Unternehmen und einer Strategie oder nicht. Passt er nicht, nutzen all diese Feedback- und Motivationsprogramme nichts. Im Gegenteil - sie verschwenden Zeit und Geld und es entstehen immer neue Reibungsstellen. Personalentwicklung ersetzt nicht Führen im Sinne von Orientierung, Klarheit, Entscheidung und konsequentem Handeln. Wer nicht in eine Fußballmannschaft passt, gehört nicht dahin. Und wenn es passt, ist die Chance, dass sich Menschen in der Organisation wohlfühlen und automatisch, also intrinsisch engagieren groß. Es braucht dann kaum Motivationsprogramme als psychologische Schuhlöffel.

Zweitens: Ein Unternehmen ist kein Debatierclub und keine Krabbelstube. Ein Topmanager hat die Richtungskompetenz und verantwortet diese. Dabei hat er eine bestimmte Mission und Strategie zu vertreten und umzusetzen. Sonst ist er fehl am Platz und Aufsichtsorgane oder Eigentümer müssen ggf. handeln.

M.E. haben viele Unternehmen hier aber noch Lernbedarf!

Prof. Dr. C. Ph. Schließmann

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Dorothee Echter zu Kommentar 3:

Vielen Dank für Ihre Bestätigungen! Sehr interessant finde ich Ihren Hinweis darauf, dass das Universum, also die Landkarte des Topmanagers, und natürlich die daraus folgende Strategie, immer subjektiv sind. Das wird in der klassischen Strategieberatung noch zu oft vernachlässigt. Ein Teil der Analysearbeit im Vorfeld von strategischen Change-Projekten muss systematisch den individuellen Werten, Motiven und auch Erfahrungen der Topmanager gewidmet sein.

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Kommentar 2:

Sprechblasen eines Vertreters des mechanistischen Weltbildes. Die Verursacher der Krise behaupten die Mittel für die Lösung zu haben - ha ha ha. Leute wie Sie kennen den intelligenteren Weg nicht - wie die Politik und wie Sie mit Ihrem Text beweisen.

Erinnern wir uns: Die Swiss Air wurde vor ihrem Absturz von McKinsey und der HSG beraten - Vertreter des mechanistischen Weltbildes, wie der Verfasser!

W. Schwalm

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Dorothee Echter zu Kommentar 2:

Danke für Ihre Aufmerksamkeit und Argumente. Welcher Weg könnte intelligenter sein als ein Prozess, der durch Wertschätzung und Respekt ausgelöst wird - im Management, in der Politik und auch in privaten Beziehungen?

Kommentar 1:

Sie wollen ressourcenorientiert arbeiten. Gut gebrüllt, Löwin. Aber was ist ein wertschätzendes Feedback anderes als eine gut verpackte Kritik? Und da ein Feedback lege artis sowieso nur auf Wunsch erfolgt - wo ist das Problem? Warum dem Fragenden keine Entwicklungsmöglichkeiten - privat wie beruflich - durch ein nachdenklich machenden Impuls geben? Und was hat Chef sein mit dem angeblich wünschenswert fehlenden Wunsch nach einem Feedback zu tun? Sie können nicht nicht kommunizieren - wie wollen Sie dann nicht kritisieren können? Charmant: die letzen beiden Sätze. Dumm nur, wenn der Kündigungsschutz sie obsolet werden lässt. Sie sind Autorin? Dann verhalten Sie sich auch so und werden Ihrer Rolle gerecht: spannende Ideen interessant präsentieren, schlüssig zusammenfassen und im Zweifelsfall auch nicht schreiben. Und hören Sie auf, andere mit einer Bitte um (kritische?) Blogkommentare zu verwirren.

P. Kocmann

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Dorothee Echter zu Kommentar 1:

Vielen Dank für Ihr Interesse und Ihre Kommentare! Die besten Entwicklungsmöglichkeiten gebe ich einer Managerin, einem Manager, wenn ich ihn oder sie lobe und ermutige. Das befeuert die Phantasie, den Mut, gibt Selbstvertrauen, und es korrigiert sogar Verhalten! Der Idealisierung folgt in der Regel das positive Verhalten. Der Kritik folgt in der Regel die Verunsicherung, egal, wie elegant sie als "konstruktives Feedback" verkleidet ist. Es gibt heute nicht zu wenig Kritik in den Unternehmen, sondern zu wenig Wertschätzung. Führungspersonen stehen permanent unter Kritik, sie haben gelernt, mit Kritik zu leben. Aber gutes Leadership hat sich daraus in Generationen von 360-Grad-Feedbacks, Mitarbeiterbefragungen, Leistungsbeurteilungsgesprächen, Assessment Centers etc. nicht entwickelt. Sogar wenn jemand sich Kritik wünscht, um mehr Kontrolle zu erlangen oder sich zu verbessern, so hat sie dennoch diese negativen Auswirkungen und führt im Management in den seltensten Fällen zu Verbesserungen. Das ist der Grund, warum ein Chef nicht nach Feedback fragen sollte. Es gibt so viele gute, orientierende, energetisierende, menschlich wertschätzende Interventionen und Rituale, aus denen er wählen kann und mit denen er steuern kann - warum kritisieren? Wenn Chefs über ihre persönlichen, ernst gemeinten Werte und Anliegen sprechen, erzeugen sie sofort Resonanz, und zwar positive.

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