Der Mensch ist wichtiger als Prozesse

Agiles Management:

11. Oktober 2016
Getty Images

2001 tauschten 17 rebellische Softwareentwickler (darunter auch Jeff Sutherland) im Skiort Snowbird im US-Bundesstaat Utah Ideen aus, wie sich das traditionelle "Wasserfall"-Entwicklungsmodell verbessern lässt. Bei dieser Methode werden vorab detaillierte Anforderungen und Umsetzungspläne erstellt und dann von einer Funktion zur nächsten weitergereicht. In stabilen Märkten hat dieser Ansatz tadellos funktioniert, aber seit sich die Softwaremärkte schnell und unvorhersehbar verändern, taugt das Modell nicht mehr. Die vorab festgelegten Produktspezifikationen sind veraltet, bis die Software an die Kunden ausgeliefert wird, und den Entwicklern sind durch bürokratische Verfahren die Hände gebunden. Die Rebellen schlugen vier neue Grundwerte für die Softwareentwicklung vor, stellten Prinzipien für das Einhalten dieser Werte auf und nannten ihren Ruf zu den Waffen "Agilitätsmanifest". Bis heute sind Entwicklungssysteme, die diesen Werten und Prinzipien folgen, als agile Methoden bekannt. Hier ist eine abgewandelte Version des Manifests.

Menschen sind wichtiger als Prozesse und Tools

Im Zentrum von Projekten sollten motivierte Personen stehen, die vom Unternehmen die nötige Unterstützung und das nötige Vertrauen für ihre Arbeit erhalten. Die Teams sollten ihre Fließbandmentalität gegen ein kreatives Umfeld mit Freude an Problemlösungen tauschen und ein Tempo wählen, das sie langfristig aufrechterhalten können. Die Mitarbeiter müssen persönlich miteinander reden und sich gegenseitig Vorschläge zur Verbesserung ihres Arbeitsumfelds machen. Aufgabe des Managements ist es, Hürden für eine einfachere, produktivere Zusammenarbeit aus dem Weg zu räumen.

Auf Veränderungen reagieren, statt einen Plan abzuarbeiten

Die meisten detaillierten Vorhersagen und Pläne im konventionellen Projektmanagement sind Zeit-und Geldverschwendung. Teams sollten zwar eine Vision und einen Plan entwickeln, dabei aber nur Aufgaben planen, die sich bis zur Umsetzung nicht mehr verändern. Außerdem sollten sich die Mitarbeiter freuen, wenn sie neue Erkenntnisse erlangen, die ihren Kurs verändern - auch in späten Entwicklungsphasen. Das bringt sie dem Kunden ein Stück näher und sorgt für bessere Ergebnisse.

Funktionierende Prototypen sind wichtiger als übermässige Dokumentation

Innovatoren, die sehen, wie sich ihre Kreationen unter realen Marktbedingungen machen, lernen schneller, sind zufriedener, bleiben länger und leisten wertvollere Arbeit. Teams sollten immer mit wenigen Kunden für kurze Zeit an kleinen Teilen eines Angebots experimentieren. Wenn die Kunden zufrieden sind, kann dieser Teil so bleiben. Andernfalls müssen die Teams überlegen, wie sich das Problem lösen lässt, oder zum nächsten Projekt übergehen. Teammitglieder sollten Meinungsverschiedenheiten mit Experimenten lösen statt mit endlosen Debatten oder gar über das Einschalten von Vorgesetzten.

Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als starre Verträge

Die Zeit bis zur Markteinführung und die Kosten sind entscheidend. Die Spezifikationen sollten sich im Laufe eines Projekts verändern, denn die Kunden können selten vorhersagen, was sie eigentlich tatsächlich wollen. Rapid Prototyping, häufige Markttests und ständige Zusammenarbeit mit den Kunden sorgen dafür, dass die Dinge im Mittelpunkt stehen, die die Kunden letztlich schätzen werden.


Die Urväter des agilen Managements, Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland und Hirotaka Takeuchi, beschreiben in ihrem Beitrag "Schnell und Flexibel" wie Prozesse in Marketing, Vertreib und im Topmanagement erfolgreich verändert werden können.


Was Kunden wollen


Eine neue Methode hilft, geheime Wünsche aufzudecken und die passenden Produkte zu entwickeln


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