Warum Manager Komplexität immer noch scheuen

Strategie:

Von Richard Straub
27. Mai 2013

Niemand wird bestreiten, dass unsere Welt in den letzten Jahrzehnten komplexer geworden ist. Digitalisierung und Vernetzung zwischen Menschen und Dingen haben rasant zugenommen. Dichte Netzwerke kennzeichnen unser technisches, soziales und wirtschaftliches Umfeld.

Richard Straub: "In der Vergangenheit konnten oder wollten Manager die Erkenntnisse der Komplexitätsforschung nicht in ihre Arbeit integrieren."
Peter Drucker Society Europe

Richard Straub: "In der Vergangenheit konnten oder wollten Manager die Erkenntnisse der Komplexitätsforschung nicht in ihre Arbeit integrieren."

Ich erinnere mich noch gut, als in den 1990er Jahren eine intensive Debatte darüber entbrannte, wie sich die Erkenntnisse der Komplexitätstheorie auf das Management übertragen lassen. Die Universität St. Gallen beispielsweise hatte zu dieser Zeit ein auf der Systemtheorie basierendes Managementmodell entwickelt. Populärwissenschaftliche Bücher machten Erkenntnisse der Komplexitätstheorie einer breiten Öffentlichkeit zugänglich. Das bekannteste Beispiel hierfür dürfte der Schmetterlingseffekt sein: Er besagt, dass ein scheinbar unbedeutendes Ereignis (wie der Flügelschlag eines Schmetterlings) eine Kette von Ereignissen auslösen kann, die zu gewaltigen Veränderungen im Gesamtsystem führt (zum Beispiel einem Hurrikan). Auch Manager verstanden, dass Firmen und Organisationen nicht nur kompliziert sind, sondern komplex.

Warum führten diese Erkenntnisse trotz bestehendem Interesse nicht zu tief greifenden Veränderungen in den gängigen Management-Praktiken? Ich glaube, hierfür gibt es einige wichtige Gründe - dieselben Gründe, die mittlerweile darauf hindeuten, dass der längst überfällige Wandel sich nun schließlich doch noch vollziehen könnte.

Komplexität steht dem Wunsch nach Kontrolle entgegen, den jeder Manager hat.

Die Anwendung von Erkenntnissen der Komplexitätstheorie auf die Geschäftswelt wurde zweifellos verzögert, weil Manager Schwierigkeiten haben, die Welt so zu sehen, wie sie ist. Schon immer haben sie Modelle und Mechanismen entwickelt, um Komplexität auszublenden. Je weniger Variablen zu berücksichtigen sind, je direkter der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erscheint, desto einfacher wird es, Entscheidungen zu treffen. Die Orientierung am Shareholder-Value, der heutzutage weitgehend darüber bestimmt, wie Großunternehmen operieren, ist hierfür ein perfektes Beispiel. Solange die oberste Maxime lautet, maximale Rendite für die Aktionäre herauszuschlagen, weiß jeder Entscheider, was er zu tun hat. Für (oft schwierige) Abwägungen von alternativen Szenarien und Vorgangsweisen ist in dieser Philosophie kein Platz. Durch ständige Ausgaben- und Investitionskürzungen lassen sich zwar kurzfristig die Gewinnmargen steigern, aber auf lange Sicht schaden sie einem Unternehmen. Das wissen wir längst. Wenn wir miteinander konkurrierende Prioritäten und Wertvorstellungen sowie den Einfluss, den unsere Entscheidungen auf dieses Wechselspiel haben, im Blick behalten wollen, müssen wir uns dem Problem unter dem Aspekt der Komplexität nähern. Das gilt nicht nur für Manager, sondern auch für Investoren, Analysten und Aufsichtsbehörden.

Unsere Technologie konnte Komplexität noch nicht ausreichend erfassen.

Als Systemdenker und -theoretiker in den 1980er und 90er Jahren begannen, sich mit Volkswirtschaften und Unternehmen zu beschäftigen, hatten sie nicht die nötigen Werkzeuge, um für die Praxis aussagekräftige Modelle zu erstellen. Doch der exponentielle Zuwachs an Rechenkapazität sowie die mathematischen und statistischen Modelle, die mittlerweile zur Verfügung stehen, haben eine neue Ära eingeläutet. Die heutigen Möglichkeiten, riesige Datenmengen zu verarbeiten und die Zusammenhänge in Netzwerke abzubilden, eröffnet uns neue Aussichten - wie etwa den Kommunikationsfluss in großen Organisationen zu verstehen, den Einfluss von Störfaktoren und auch die Auswirkungen, die Interventionen des Managements auf diesen Fluss haben.

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