Warum Manager Komplexität immer noch scheuen

27. Mai 2013

2. Teil: Wenn begeisterte Futuristen schwärmen

Die Aussicht, Entscheidungen einer nichtmenschlichen Intelligenz zu überlassen, hat etwas Beunruhigendes.

Der rasende Fortschritt in der Computertechnologie sorgt bei manchen für Bedenken. Um große Systeme zu erfassen, braucht es massive Rechenkapazität. Heißt das, wir werden die Auswertung und Interpretation von Daten, Lernvorgänge und die daraus abzuleitenden Entscheidungen bald nichtmenschlichen Intelligenzen überlassen? Sind Computer die Wissensarbeiter der Zukunft? Sind wir bald an einem Wendepunkt angelangt, an dem das menschliche Gehirn überflüssig wird? So manch Technikbegeisterter (viele davon durch Ray Kurzweils Vorhersagen inspiriert) wird auf diese Frage mit einem überzeugten Ja antworten. Für die meisten von uns ist diese Vorstellung jedoch eher beunruhigend. Zu oft haben wir erlebt, wie die Realität alle Vorhersagen in Bezug auf die Entwicklung komplexer Systeme (von der Wirtschaft bis hin zum Klima) über den Haufen geworfen hat.

Wenn begeisterte Futuristen davon schwärmen, wie Maschinen uns schon bald Situationsbewertung und Entscheidungsfindung abnehmen werden, tun sie ihrer Sache nichts Gutes. Denn viele Menschen sehen in dieser Haltung die Missachtung einer grundlegenden Tatsache: Entscheidungsprozesse werden immer von Werthaltungen getragen. Die Vorstellung, ein Algorithmus könnte Information für uns bewerten, ist zutiefst fragwürdig. Glücklicherweise findet die Auffassung immer größere Verbreitung, dass Computer zwar unser Wissen und unsere Verarbeitungskapazität enorm erweitern, aber sie sind und bleiben Zulieferer des menschlichen Gehirns, wo die letztendliche Verarbeitung und Sinngebung auch weiterhin stattfinden wird und muss. Das Gehirn, unser komplexestes Organ, ist selbst ein "Komplexitäts-Prozessor": Es kann die komplexesten Probleme erfassen und scheinbar einfache Lösungen dazu erarbeiten. Diese Lösungen finden wir unbewusst. Wir sehen durch die Myriaden von Informationselementen hindurch, die als Rohmaterial in unserem Gehirn gespeichert sind, und erkennen die zugrunde liegenden Muster: das berühmte "große Ganze", das der menschliche Intellekt immer noch am besten ableiten kann.

Eine Weltsicht, die Komplexität in ihrer Bedeutung erkennt, führt zu mehr Weltoffenheit und Demut. Sie ist im Grunde nichts anderes als das Bewusstsein, dass wir mit unseren Eingriffen allzu oft nicht das erreichen, was wir ursprünglich im Sinn hatten, und dann betroffen vor den unbeabsichtigten Folgen stehen. (Die Tatsache, dass seit Einführung des mit den besten Absichten ersonnenen Emissionshandels in Europa mehr Kohle verfeuert wird als zuvor, spricht Bände.) Komplexität zu verstehen heißt akzeptieren, dass eindimensionales, machbarkeitsorientiertes Denken und lineare Herangehensweisen in Organisationen und Märkten - die ihrem ureigensten Wesen nach komplex sind - nicht zum gewünschten Ziel führen. Zugleich fordert sie uns auf, die Gründe zu suchen, warum das so ist.

In der Vergangenheit konnten oder wollten Manager die Erkenntnisse der Komplexitätsforschung nicht in ihre Arbeit integrieren. Es gibt auch keine Hinweise, dass hier eine Radikalwende stattgefunden hätte. Vielmehr findet ein allmählicher und kontinuierlicher Sinneswandel statt: Er wird vorangetrieben durch die unübersehbaren Schäden, die entstehen, wenn wieder einmal zu engstirnig und zu einfach gedacht wurde. Die Werkzeuge, mit denen wir die Dynamik großer Systeme erfassen können, sind besser denn je. Und die beruhigende Erkenntnis, dass menschliche Werte und menschliches Urteilsvermögen über der Logik jedes noch so ausgefeilten Algorithmus stehen, ist hinreichend belegt.

Ich glaube, Manager müssen sich heute den Anforderungen der gestiegenen Komplexität ihrer Organisationen und ihres Umfeldes stellen. Unternehmen lassen sich nicht bis ins Letzte kontrollieren. Aber Manager können lernen, mit wohlüberlegten, behutsam steuernden Eingriffen die gewünschten Resultate zu erzielen. Komplexität zu integrieren, macht die Arbeit eines Managers bestimmt nicht einfacher. Ich glaube, die Zeit ist reif, Komplexität als eine Chance zu erkennen.

Der obige Artikel ist Teil einer Serie von Beiträgen, die im Vorfeld des Drucker Forums 2013 das Thema "Komplexitäts-Management" von verschiedenen Seiten her beleuchten. Mehr zu den Themen der Konferenz, zum Programm und zur Teilnahme finden Sie auf der Website des Forums.

Die Beiträge des Drucker Forums können Sie auch per Live-Stream mitverfolgen. Dafür müssen Sie sich hier registrieren.
Zum Autor
Nach 32-jähriger Karriere bei IBM gründete Richard Straub die Peter Drucker Society Europe. Er ist Mitglied des Leitungsgremiums der European Foundation for Management Development (EFMD), Generalsekretär der European Learning Industry Group (ELIG) und fungiert als strategischer Berater für IBM Global Education. Folgen Sie ihm auf Twitter @rstraub46.

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