Was sich ändern muss

Change-Management:

Von Ron Ashkenas
10. Mai 2013

Als anerkannte Disziplin gibt es Change-Management seit mehr als 50 Jahren. Die Unternehmen haben gewaltige Summen in Tools und Trainings investiert. Trotz dieser Anstrengungen und Tausenden von Büchern zum Thema (bei Amazon sind es mehr als 83.000!) zeigen die meisten Studien, dass immer noch zwischen 60 und 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen scheitern. Dieser Anteil ist seit den 1970er Jahren konstant.

Wandel ist Programm: Der Anteil gescheiterter Projekte ist hoch
Corbis

Wandel ist Programm: Der Anteil gescheiterter Projekte ist hoch

Müssen wir angesichts dieser ernüchternden Daten also annehmen, dass alles falsch ist, was wir über Change-Management zu wissen glauben? Müssen wir zurück auf Null und noch einmal ganz neu und unverbraucht über Change-Management nachdenken? Sollten wir also wirklich John P. Kotters acht Erfolgsfaktoren ignorieren? Und Blanchards Mäuse-Strategie? Und unser Wissen über Engagement, Kommunikation, die Kraft der kleinen Schritte, über den Aufbau von Geschäftsmodellen und all die anderen Elemente, aus denen Change-Management besteht?

Natürlich liegt es nahe, die Grundlagen auf den Prüfstand zu stellen. Ich habe aber eine andere Vermutung: Unser theoretisches Wissen über Change-Management ist ziemlich ausgereift. Aber die Fähigkeiten der Manager, dies umzusetzen, sind über die Jahre ausbaufähig geblieben. Wir haben versäumt, die Fähigkeit von Managern zu stärken, Veränderung zu managen. Stattdessen haben wir ihnen erlaubt, diese Prozesse outzusourcen und Berater zu beauftragen, statt sie selbst in die Pflicht zu nehmen. Dieser Ansatz funktioniert oft nicht.

Ein Beispiel für dieses Muster: Im Laufe der Jahre hat ein großes Unternehmen in der Gesundheitsbranche Tausende von Managern mit einem bestimmten Change-Management-Ansatz vertraut gemacht, wobei nur Qualitätsmanager und Personalexperten intensive Schulungen für bestimmte Tools und Techniken erhielten. Das Resultat: Manager lernten die Konzepte kennen, waren aber von den "Experten" abhängig, um die gesamten Projektpläne entwickeln zu können. Schlussendlich wurde Change-Management in diesem Unternehmen lediglich ein weiterer Work-Flow für Projekte, statt ein komplett neues Denken ins Unternehmen einzuführen, wie Dinge erledigt werden können.

Natürlich entlässt nicht jedes Unternehmen seine Manager aus der Verantwortung. Aber wenn Ihr Unternehmen (oder Ihre Abteilung) Probleme damit hat, Neues effektiv in den Arbeitsablauf zu integrieren, sollten Sie sich die folgenden drei Fragen stellen:

  1. Haben Sie einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richtigen Werkzeuge, um tiefgreifende Veränderungen zu managen? Die Auswahl ist sehr groß, und viele Konzepte bestehen im Prinzip aus den selben Bausteinen, nur unterschiedlich formuliert und zusammengesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.
  2. Wie stark sind Ihre Change-Pläne mit Ihren übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert, oder laufen sie parallel? Die Herausforderung besteht darin, Change-Management zu einem wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells zu machen. Und nicht zu einem eigenen Projekt, das unabhängig davon läuft.
  3. Wer ist für effektives Change-Management in Ihrem Unternehmen verantwortlich? Die Manager oder die so genannten "Experten" (seien es Ihre Mitarbeiter oder Externe)? Solange Ihre Manager nicht dafür verantwortlich sind, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden - und dass bestimmte Verhaltensweisen Belohnung oder Sanktion nach sich ziehen - werden sie diese Fähigkeiten nicht entwickeln.

Dass Change-Management wichtig ist, bestreitet niemand. Veränderung effektiv möglich zu machen, muss zu einer Kernkompetenz von Managern werden. Und nicht etwas, das sie an andere weiterreichen können.

Wo liegen die Probleme beim Change-Management aus Ihrer Sicht? Diskutieren Sie mit!

Zum Autor
Ron Ashkenas ist Managing Partner der Unternehmensberatung Schaffer Consulting und unterrichtet aktuell als Lehrbeauftragter an der Haas School of Business der UC Berkeley. Er ist Co-Autor der Buchtitel "The GE Work-Out" und "The Boundaryless Organization". Zuletzt von ihm erschienen ist "Simply Effective".
Mehr zum Thema lesen Sie in der Ausgabe 12/2012 von Harvard Business Manager mit dem Schwerpunkt: "So gelingt Change-Management in Zeiten schnellen Wandels". Die gedruckte Ausgabe erhalten Sie hier.

Artikel
Kommentare
3
mayconsult 10.05.2013

Evolution-Management
Change-Management wird oftmals als Revolution deklariert, die das Unternehmen nach vorn bringen soll. So sollen Versäumnisse der Vergangenheit möglichst schnell überwunden werden. Damit sind aber sowohl Management als auch Mitarbeiter oft überfordert und der Change-Prozess ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Revolutionen laufen meistens aus dem Ruder oder bringen unerwartete Ergebnisse. Daher ist die evolutionäre Kraft der kleinen Schritte für alle Beteiligten insgesamt besser verkraft- und umsetzbar. Entscheidend dabei ist sicherlich auch die strategische Ausrichtung der Unternehmen und das rechtzeitige Erkennen von Marktveränderungen, Risiken und Chancen. Das ist eine Hauptaufgabe guter Unternehmensführung. Dann lassen sich die notwendigen Aufgaben auch in kleinen Schritten umsetzen, die für alle verkraftbar sind. Kleine Erfolge sollten durchaus auch angemessen gefeiert werden und gleichzeitig Ansporn sein, den Weg konsequent weiterzugehen.

Hans-Peter Korn 10.05.2013

"Projekt" wird mit "Prozess" vewechselt
Dass viele Change-Management-Projekte (und viele andere auch) "scheitern" hat zwei Gründe: 1.: Ein "Projekt" beruht - oft stillschweigend - darauf, dass ein möglichst gut definiertes Ergebnis innerhalb einer klar vorgegebenen Zeit mit klar definierten Kosten erreicht wird. Genau DAS aber ist in "komplexen" Situationen, also solchen, die nur sehr begrenzt im Voraus planbar sind, zu Projektbeginn nicht definierbar. Und insbesondere ist das für "Projekte" im Bereich stets hochkomplexer sozialer Handlungssysteme (= "Change") nicht möglich. Wenn so etwas also als "Projekt" durchführt wird, ist sein Scheitern bereits sicher. 2.: In der Regel fokussieren solche Change-Vorhaben auf den Aspekt der "Struktur", und etwas weniger auf "Kultur"; kaum aber auf "Organismus" und praktisch nicht auf "Politik". (Siehe Reframing Organizations Modell (4FM) Lee G. Bolman und Terrence E. Deal) Und wenn "Politik" beachtet wird dann als "Hindernis" und "Störung" und nicht als nutzbare Ressource.

Martin Wagner 14.05.2013

Wissen ist keine Sache der Quantität sondern eine Sache der Qualität.
Ich bin ganz Ihrer Meinung, Herr Korn, besonders im Hinblick auf Ihren zweiten Grund. Oft werden Veränderungen geplant und durchgeführt ohne vorher den Status quo hinterfragt und verstanden zu haben und zwar sowohl in formaler als auch in informaler Hinsicht. Man beobachtet Mängel im Unternehmen oder Veränderungen der Umwelt, leitet daraus einen Veränderungsbedarf der Unternehmensstruktur ab, bedient sich Methoden der so genannten „best practice“, die oft nur kopiert und nicht wirklich verstanden werden, und legt los. Meist besitzen diese beobachteten „Mängel“ jedoch informale, systemstabilisierende Funktionen, die vor jeder Veränderung vollständig bekannt sein und abgefangen werden müssen. Und genau hier drückt m.E. der Schuh und mangelt das Wissen. Aus diesen Gründen kann ich nicht nachvollziehen, wie Herr Ashkenas zu der Feststellung gelangt, unser theoretisches Wissen über Change-Management sei „ziemlich ausgereift“, nur weil es mittlerweile unzählige Veröffentlichungen gibt. Wissen ist keine Angelegenheit der Quantität sondern eine der Qualität. Solange Berater, Manager und Führungskräfte mit dem Begriff der „informalen Organisation“ nichts oder nur wenig anzufangen wissen, wie dies heute noch zu häufig anzutreffen ist, wissen wir über Veränderungsprozesse noch viel zu wenig. Der Veränderung des Verhaltens von Mitarbeitern sollte stets eine Veränderung des Denkens und dieser wiederum eine Veränderung der Sprache, in ihrem umfänglichsten Sinne verstanden, vorausgehen. Change-Management ist Kultur-Management, mit all seinen sichtbaren, unsichtbaren, ausgesprochenen und nicht ausgesprochenen Aspekten, Annahmen und Verständnissen, wie sie schon vor ca. 20 Jahren sehr treffend durch Edgar H. Schein beschrieben worden sind.

Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 2013
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
ANZEIGE
Die neuesten Blogs
Nach oben