So halten Sie Ihre Karriere in Balance

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Von Lutz Becker
6. Februar 2013

Karriere: Es ist nicht leicht für Führungskräfte, die Balance zu halten
Corbis

Karriere: Es ist nicht leicht für Führungskräfte, die Balance zu halten

Wenn ich mit jüngeren Führungskräften arbeite, kommt es sehr oft zu der Frage, worauf es im Leben einer Führungspersönlichkeit ankommt. "Stellen Sie sich vor, Ihr Job wäre ein Tisch", sage ich dann. "Dieser Tisch hat vier gleich lange Beine. Er würde natürlich auch irgendwie funktionieren, wenn die Beine unterschiedlich lang wären. Oder wenn er nur drei Beine hätte. Aber bei einem guten Tisch sollten diese vier Beine gleich lang sein."

Das ursprüngliche Modell habe ich im Rahmen meines internationalen Masterprogramms Leadership an der Karlshochschule entwickelt. Die Teilnehmer dieses Programms kommen von überall her: Von Brasilien über Usbekistan und Indien bis nach China.

Wofür stehen diese vier Beine?

Das erste Bein nenne ich "Fliegen und Tauchen". Dabei geht es um Ergebnisse und darum, wie diese Ergebnisse zustande kommen.

"Fliegen" bedeutet einerseits, dass eine Führungskraft sich die "Überflugrechte" über ihren Führungsbereich sichert: Ein Manager sollte stets zumindest ein grobes Bild davon haben, wo der Bereich steht. Dafür muss er Transparenz schaffen und einige wenige Leistungskennzahlen des eigenen Bereiches und wichtiger Konkurrenten in der jeweiligen Industrie immer im Blick haben.

"Tauchen" bedeutet, dass eine Führungskraft sehr genau wissen sollte, wie diese Kennziffern konkret zustande kommen. Natürlich: Manager können nicht alles im Detail wissen. Der Versuch, alles wissen zu wollen, endet regelmäßig in Kontrollwahn - das ist Gift für die Organisation. Stattdessen sollte die Führungskraft immer wieder an einzelnen Stellen den Finger tief in die Wunde legen. Hier geht es nicht um Kontrolle, sondern um einen Konsistenzcheck. Wenn Inkonsistenzen auftauchen, ist das ein wichtiges Alarmsignal, das die Führungskraft zum Handeln zwingt.

Das zweite Bein steht für "Heilen". Hier geht es darum, die Probleme zu lösen, die in der Organisation auftauchen: Konflikte zu entschärfen, Orientierung zu geben, Sackgassen zu öffnen und Resonanz in der Organisation zu erzeugen. Probleme kommen von ganz allein auf eine Führungskraft zu. Diese Herausforderungen zu meistern, bringt schnelle und recht bequeme Erfolgserlebnisse. Deshalb besteht die Gefahr, dass dies zum Suchtfaktor wird. Viele Manager setzen einen zu hohen Anteil ihrer Ressourcen dafür ein. Das Resultat: Der Tisch steht schief.

Das dritte Bein symbolisiert "Stören". Stören bedeutet, Dissonanzen zu erzeugen, um festgefahrene Weltbilder zu verhindern, Verkrustungen der Organisation zu vermeiden und neue Herausforderungen zu identifizieren. Führung heißt, die Organisation immer wieder aufzurütteln sowie eingeschliffene Prämissen und Paradigmen zu hinterfragen. So bleiben Unternehmen zukunftsfähig.

Allerdings verlangt das "Stören" sehr viel Fingerspitzengefühl. Denn falsch dosiertes Stören kann gefährliche Seiteneffekte erzeugen: Ist die Störung zu groß, kann dies zum Burn-out der Organisation führen. Ist sie zu klein, bleibt alles, wie es ist. Hin und wieder ist es notwendig, kräftig in die Hände zu klatschen, damit ein Vogelschwarm auffliegt, um sich woanders neu setzen zu können. Dann aber braucht der Schwarm Zeit, um sich in der neuen Situation zu orientieren und Stresshormone abzubauen.

Das vierte und letzte Bein steht für "Meistern". Das ist wohl die schwierigste Aufgabe. Gemeint sind die Zeit und der Aufwand, die die Führungskraft dafür verwenden sollte, an sich selbst zu arbeiten. Das bedeutet nicht nur, an den eigenen Kenntnissen und Fähigkeiten für neue Herausforderungen zu arbeiten. Das heißt auch, Netzwerke außerhalb der eigenen Branche zu pflegen und den Blick über den Tellerrand zu wagen. Und letztlich bedeutet es auch, Arbeit und Privatleben in Balance zu halten und immer wieder die eigene Arbeits- und Führungsethik zu hinterfragen: Warum mache ich das, was ich tue? Und ist es, was ich wirklich tun sollte?

Nicht nur junge Führungskräfte sollten darauf achten, dass sie ihre begrenzten Ressourcen ungefähr gleichmäßig auf diese vier Bereiche verteilen. Entwickeln Sie ein Bewusstsein dafür, wenn der Tisch in Schieflage zu geraten droht.

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Kommentare
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A. Sobanski 06.02.2013

'Weg von' - vor 'Hin zu'
Eine schöne Metapher - wobei mir diese eher aufs Management als für Führung oder Neudeutsch: Leadership passt. Ich finde zudem, dass der Fokus doch sehr stark auf die Defizite gesetzt ist. Drei der Tischbeine lenken die Aufmerksamkeit doch eher auf die Dinge, die eben nicht funktionieren. Das ist auch wichtig, passiert aber gerade in unserem Kulturkreis mitbdem Fokus aufs Negative ja geradezu automatisch. Ich finde eine Führungskraft sollte eher auf die Dinge schauen, die gut funktionieren und diese weiter ausbauen. Die Frage ist nicht, was tue ich mit all den Problemen, sondern wie multipliziere ich die Erfolge. Meine Erfahrung sagt mir, dass das wesentlich wichtiger für eine erfolgreiche und echte Führungskraft ist. VG, A. Sobanski

lutzbecker 11.02.2013

Management oder Leadership?
Zuerst einmal herzlichen Dank für das Feedback. Bei der Unterscheidung von Management und Leadership ist in der Tat nicht ganz einfach. Ich halte es da mit meinem sehr geschätzten Kollegen Professor Frank H. Witt (Windhuk), der diese Diskussion einmal als reichlich bizarr bezeichnet hat. Man kann nicht managen ohne zu führen und umgekehrt. Diese strikte Unterscheidung dient uns in der Theorie, besser zu verstehen, sie hat aber doch recht wenig mit der komplexen Wirklichkeit zu tun ("The map is not the territory", Alfred Korzybsk). Deshalb würde ich diese Unterscheidung im Sinne Hans Vaihingers als "nützliche Fiktion" bezeichnen, als Orientierungshilfe. Witt verwendet gerne das Bild eine Schwarzwälder Kirschtorte: Egal wo ich schneide, ich habe immer von allem etwas, allerdings können sich die Verhältnisse zischen Teig, Kirschen und Sahne von Stück zu Stück verändern. Wenn hier ein Fokus auf das Negative durchschimmern sollte ist das bestimmt nicht meine Absicht. Andererseits betrachte ich es aber auch als eine Verschwendung knapper Führungsressourcen, wenn sich Führungskräfte vor allem darum kümmern, was ohnehin läuft. Genau das würde ich nicht als Führung bezeichnen (wobei ich Führung primär als strategische Führung und im Sinne der Gestaltung einer Spannung aus Stabilität und Veränderung in sozio-technischen Organisationen verstehe). Ich halte es auch für nicht unproblematisch, Erfolge - die ja immer Erfolge in der Vergangenheit sind - so ohne weiteres in die Zukunft zu verlängern. Letztlich ist es Aufgabe von Führungskräften auch unangenehme Anpassungen vorzunehmen: Die Wirtschaft ist eben keine Walldorfschule. Beste Grüße, LB+

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