Wann der Bonus schadet

12. Dezember 2012

3. Teil: "Wir haben bereits alles versucht"

Das wird zum Beispiel in der Studie "Variable Entlohnung im Key Account Management" deutlich. Im Key Account Management werden die strategisch wichtigsten Kunden eines Unternehmens bearbeitet. Es handelt sich um einen der anspruchsvollsten und komplexesten Jobs im Vertrieb. Die Studie wurde von Mercuri International, der Universität Bamberg und der European Foundation of Key Account Management erstellt. Befragt wurden 155 Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Die Studie zeigt die Unsicherheit der Unternehmen im Umgang mit den Instrumenten und Erkenntnissen zur Mitarbeitermotivation. Einige Beispiele:

· Die Zufriedenheit der Key Account Manager wird nach Einschätzung der Teilnehmer eher durch Führungsstil, Karrierechancen und Anerkennung beeinflusst, als durch die Einkommenshöhe und die variablen Gehälter. Diese Aspekte sind aber nur bei größeren Unternehmen und auch dort nur in Ausnahmen für die Führung relevant.

· Der variable Anteil liegt bei der Mehrzahl der Unternehmen bei weniger als 20 Prozent. Das Gesamteinkommen liegt mehrheitlich bei attraktiven 70.000 bis 100.000 EUR, in Ausnahmefällen bei bis zu 200.000 EUR. Der variable Anteil ist bei relativ hohem Lohnniveau vergleichsweise gering, die Steuerungswirkung also fragwürdig.

· Als geeignete Ziele werden genannt: Umsatz/Absatz, Gewinn/Margen, Kundenanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Aktivitäten, Kosteneffizienz, Neukunden, Gesamterfolg des Unternehmens. Die wichtigste Größe für den variablen Anteil sind jedoch Umsatz und Absatz. Die anderen Aspekte werden häufig nicht einmal gemessen und beurteilt.

Fazit: Klassische, einfache Ansätze der Vertriebssteuerung zum Beispiel durch umsatzbezogene variable Vergütung sind bei den zunehmend anspruchsvolleren Aufgaben kontraproduktiv. Die Unsicherheit, wie ein geeignetes System aussehen kann, ist groß und führt zu Kompromissen. Meine Empfehlungen lauten deshalb:

1. Manager sollten komplexe Aufgaben im Vertrieb durch unterschiedliche Ziele mess- oder zumindest beurteilbar machen. Es ist eine Führungsaufgabe, die Ziele mit den Mitarbeitern zu erreichen.

2. Eine Abbildung vieler kleiner Ziele in einem variablen Gehaltsbestandteil ist kaum möglich und fördert Bürokratie und unnötige Diskussionen. Ich empfehle einen fairen fixen Lohn und gewisse Boni bei Übererfüllung der Ziele und besonderen Leistungen. Letzteres sollte aber auch bei anderen Funktionen im Unternehmen zur Anwendung kommen.

3. Einfache Vertriebsaufgaben lassen sich durchaus weiter umsatzbezogen honorieren und der Vertrieb so führen.

Ein Vertriebsleiter bei einem meiner Workshops an der Universität St.Gallen sagte mir einmal folgendes: " Wir haben in Bezug auf die Entlohnung des Vertriebs bereits alles versucht. Unsere Erfahrung: Vertriebsmitarbeiter sollten im Unternehmen das Ansehen haben, das ihnen gebührt. Dazu gehört ein großzügiges Gehalt, das ihren Aufgaben entspricht. Wenn sie und das Unternehmen darüber hinaus außergewöhnlich erfolgreich sind, honorieren wir diesen Erfolg zusätzlich."

Welche Erfahrung haben Sie mit variablen Vergütungssystemen im Vertrieb gemacht? Diskutieren Sie mit!

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Kommentare
3
Alexander 12.12.2012

Wie ging es weiter?
Und wie ging das Beispiel mit diesem neuen Abteilungsleiter aus? Hatte er Recht oder ging es schief und er musste - hoffentlich - die Folgen tragen?

dzupancic 18.12.2012

Antwort an Alexander
So lange ich das Projekt begleitet habe, gab es keinen eindeutigen Einfluss des "neuen" variablen Modells. Aber es gab viele Diskussionen bis es eingeführt war. Diese Diskussionen kosten Zeit, Energie und Nerven. Daher empfehle ich bei nötigen Veränderungen im Vertriebsmanagement kritisch zu prüfen, ob und wann man sich dem Honorierungssystem widmet. Meistens gibt es andere Faktoren, die leichter zu beeinflussen sind und mehr bewirken.

oh72 27.12.2012

Zitat von dzupancicSo lange ich das Projekt begleitet habe, gab es keinen eindeutigen Einfluss des "neuen" variablen Modells. Aber es gab viele Diskussionen bis es eingeführt war. Diese Diskussionen kosten Zeit, Energie und Nerven. Daher empfehle ich bei nötigen Veränderungen im Vertriebsmanagement kritisch zu prüfen, ob und wann man sich dem Honorierungssystem widmet. Meistens gibt es andere Faktoren, die leichter zu beeinflussen sind und mehr bewirken.
Wann war das denn? Und wie ging es dem Betrieb grundsätzlich? Ich könnte mir vorstellen, dass die tatsächlichen Auswirkungen sich erst in einer Krisensituation zeigen: Dann nämlich, wenn externe Einflüsse den Unternehmenserfolg angreifen und der Bonus wegfällt oder reduziert wird. Die Mitarbeiter, die ihn ggf. bei ihrer Leistung "eingepreist" haben, fühlen sich ungerecht behandelt und für Umstände bestraft, die nicht in ihrer Macht liegen. Schlimmstenfalls demotiviert man so die Mitarbeiter gerade dann, wenn man auf besonders starke Leistungen angewiesen ist.

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