Wann der Bonus schadet

12. Dezember 2012

2. Teil: Warum Mitarbeiter deutlich besser ausgebildet werden müssen

Wichtige Denkanstöße zum Thema Motivation liefert der Autor Daniel H. Pink in seiner Präsentation "The Surprising science of motivation". Wesentliche Gedanken zum Thema Motivation können Sie auch in der September-Ausgabe des Harvard Business Manager nachlesen.

Funktionieren Anreize, um die Leistung zu steigern? Kommt darauf an. Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Wissenschaft lauten: Je weniger strukturiert die Aufgaben sind, desto weniger lässt sich die Leistung durch Anreize steigern. Mehr noch: Bei unstrukturierten Aufgaben wirken externe Anreize sogar leistungshemmend.

Was heißt das für den Vertrieb? In den meisten Unternehmen werden die Aufgaben komplexer und anspruchsvoller. Treiber dieser "Verkaufskomplexität", wie meine Kollegen Christian Belz und Christian Schmitz aus St. Gallen das Phänomen nennen, sind zum Beispiel die steigende Anzahl von Kunden, Anspruchsinflation, Wettbewerb, Professionalität im Einkauf, Segmentierung, knappe Ressourcen, Vielfalt der Produkte und Dienstleistungen, IT-Anforderungen oder Druck.

Diese Anforderungen führen dazu, dass Mitarbeiter deutlich besser ausgebildet sein müssen. Ich bezeichne diese Entwicklung als notwenige "Intellektualisierung des Vertriebs", an die sich auch die Führung anpassen muss.

Viele Unternehmen reagieren auf die Entwicklung, indem sie die anspruchsvolleren Aufgaben in komplizierten Systemen zur Leistungsbeurteilung und zur leistungsabhängigen Honorierung abbilden. Einzel- und Teamleistungen, quantitative und qualitative Messgrößen werden kombiniert und an variable Gehaltsanteile gekoppelt. Das Motto lautet: Was nicht vergütet wird, wird auch nicht erledigt.

Der Entwurf eines professionellen Honorierungssystems ist anspruchsvoll. Es gilt, eine Vielzahl von Anforderungen zu berücksichtigen, wie etwa die korrekte Abbildung von Zielen, Verursachungs- und interpersonelle Gerechtigkeit, Vermeidung des Kontrollaspektes und der Zerstörung psychologischer Verträge, Transparenz und Einfachheit sowie Wirtschaftlichkeit. Im Resultat entwickeln viele Unternehmen halbherzige Lösungen und Kompromisse.

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Alexander 12.12.2012

Wie ging es weiter?
Und wie ging das Beispiel mit diesem neuen Abteilungsleiter aus? Hatte er Recht oder ging es schief und er musste - hoffentlich - die Folgen tragen?

dzupancic 18.12.2012

Antwort an Alexander
So lange ich das Projekt begleitet habe, gab es keinen eindeutigen Einfluss des "neuen" variablen Modells. Aber es gab viele Diskussionen bis es eingeführt war. Diese Diskussionen kosten Zeit, Energie und Nerven. Daher empfehle ich bei nötigen Veränderungen im Vertriebsmanagement kritisch zu prüfen, ob und wann man sich dem Honorierungssystem widmet. Meistens gibt es andere Faktoren, die leichter zu beeinflussen sind und mehr bewirken.

oh72 27.12.2012

Zitat von dzupancicSo lange ich das Projekt begleitet habe, gab es keinen eindeutigen Einfluss des "neuen" variablen Modells. Aber es gab viele Diskussionen bis es eingeführt war. Diese Diskussionen kosten Zeit, Energie und Nerven. Daher empfehle ich bei nötigen Veränderungen im Vertriebsmanagement kritisch zu prüfen, ob und wann man sich dem Honorierungssystem widmet. Meistens gibt es andere Faktoren, die leichter zu beeinflussen sind und mehr bewirken.
Wann war das denn? Und wie ging es dem Betrieb grundsätzlich? Ich könnte mir vorstellen, dass die tatsächlichen Auswirkungen sich erst in einer Krisensituation zeigen: Dann nämlich, wenn externe Einflüsse den Unternehmenserfolg angreifen und der Bonus wegfällt oder reduziert wird. Die Mitarbeiter, die ihn ggf. bei ihrer Leistung "eingepreist" haben, fühlen sich ungerecht behandelt und für Umstände bestraft, die nicht in ihrer Macht liegen. Schlimmstenfalls demotiviert man so die Mitarbeiter gerade dann, wenn man auf besonders starke Leistungen angewiesen ist.

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