Feedback? Nein, danke!

Kommunikation:

Von Ron Ashkenas
7. Dezember 2012

Eine Freundin von mir, die für ein großes, global operierendes Unternehmen arbeitet, schickte kürzlich ihrem CEO eine E-Mail. Darin antwortete sie auf einige Fragen, die der CEO in seinem unternehmensinternen Blog aufgeworfen hatte. In der darauf folgenden Woche erhielt sie einen Anruf (eigentlich war es mehr ein Anpfiff) von der Personalabteilung. Warum habe sie dem CEO eine E-Mail geschrieben, wollte ein Mitarbeiter der Personalabteilung wissen. "Der CEO hat geschrieben: Wie denken Sie darüber? Deshalb habe ich die Mail geschickt", antwortete sie. Natürlich fehlte dieser Satz im nächsten Blog-Eintrag des CEO.

Kommunikation: Wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen
Corbis

Kommunikation: Wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen

Normalerweise würden wir natürlich von einem CEO besseres erwarten. Aber diese Marotte, nach Feedback zu fragen, ohne es wirklich zu wollen, ist weit verbreitet. Es gibt sie in der Familie, unter Freunden oder Kollegen.

Nach meiner Erfahrung gibt es zwei Gründe für dieses scheinbar widersprüchliche Verhalten: Auf der einen Seite haben wir gelernt, dass Feedback etwas Gutes ist - wir wollen die Perspektive des Gegenüber verstehen, denn das könnte helfen, uns weiterzuentwickeln. Darüber hinaus ist die Frage nach Feedback ein Weg, andere Leute für ein Projekt ins Boot zu holen und zu Engagement zu ermuntern. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass wir unsere Pläne ändern oder etwas völlig anderes tun müssen. Veränderung kann schwierig sein und braucht Zeit. Deshalb widerstreben wir ihr, so oft es geht.

Natürlich läuft dieser innere Konflikt nicht immer bewusst ab. Deshalb sagen wir das eine ("Wie sehen Sie das?"), aber handeln so, als meinten wir es damit nicht ernst (wenn wir uns über das Feedback ärgern). In anderen Fällen treffen wir eine bewusste Entscheidung, dass wir kein Feedback wollen ("Die Entscheidung steht."), fühlen uns aber in der Pflicht, danach zu fragen, einfach weil es die soziale oder kulturelle Norm ist. Dann können wir das Thema auf unserer mentalen To-Do-Liste abhaken und uns anderen Dingen zuwenden.

Solche Verhaltensweisen lassen sich bei anderen Leuten viel leichter beobachten als bei einem selbst. Deshalb schütteln wir mit dem Kopf oder lachen, wenn wir das Beispiel des CEOs lesen, weil es so offensichtlich scheinheilig ist. Fakt ist aber: Wir alle verhalten uns in bestimmten Situationen so.

Ein Beispiel: Gelegentlich passiert es mir, dass ich Kollegen nach Ihrer Meinung zum einem Projekt-Plan frage, obwohl ich eigentlich weiß, dass ich nichts mehr verändern möchte. Das Resultat ist: Es ist wahrscheinlich schwieriger mich zu überzeugen, etwas anders zu machen, als es eigentlich sein sollte. Oftmals investieren Kollegen auch gar nicht mehr die Zeit in ein umfangreiches Feedback, weil sie nicht glauben, dass es bei mir ankommt und ich ihre Ideen umsetze werde.

Es ist völlig klar, dass diese Verhaltensweisen nicht zu mehr Produktivität oder höherer Qualität unserer Arbeit beitragen. Zwei Hinweise, um sie abzustellen:

  1. Denken Sie genau und bewusst darüber nach, ob Sie wirklich Feedback wollen und warum. Wenn Sie glauben, von anderen Meinungen profitieren zu können, dann fragen Sie Ihre Kollegen. Aber wenn Sie sicher sind, dass Ihre Arbeit oder Ihre Ideen gut genug sind, dann ist es in Ordnung, die Meinung von anderen nicht einzuholen. Fragen Sie nicht nach Feedback, weil es sozial erwünscht ist. Tun Sie es nur, wenn Sie es ernst meinen.
  2. Wenn Sie nach Feedback fragen, sollten Sie darauf vorbereitet sein, Kritik oder Anregungen aufzunehmen und umzusetzen. Das bedeutet nicht, dass Sie alles wie vorgeschlagen machen müssen. Aber Sie sollten zumindest genau zuhören und darüber nachdenken. Dann sollten Sie der Person Ihre Anerkennung oder Ihren Dank für das Engagement aussprechen (und vielleicht erklären, was Sie von der Kritik umgesetzt haben).

Nach Feedback zu fragen ist manchmal nicht einfach. Aber wenn Sie es tun, sollten Sie sicher sein, dass Sie es wirklich haben wollen.

Wie wichtig ist Ihnen die Meinungen von Kollegen oder Freunden? Diskutieren Sie mit!

Zum Autor
Ron Ashkenas ist Managing Partner der Unternehmensberatung Schaffer Consulting und unterrichtet aktuell als Lehrbeauftragter an der Haas School of Business der UC Berkeley. Er ist Co-Autor der Buchtitel "The GE Work-Out" und "The Boundaryless Organization". Zuletzt von ihm erschienen ist "Simply Effective".

Artikel
Kommentare
4
Unregistriert 10.12.2012

Automatisiertes Feedback
In der IT Branche ist es üblich, viel zu automatisieren. Arbeitsabläufe wereen kreiert, getestet, analysiert, kategorisiert, evauliert, und damit auch jeder, der in diese Arbeitsabläufe involviert ist. Heraus kommt, zum Monats- oder Jahresesnde, das auf jeden Mitarbeiter zugeschnittene Feedback. Selten ist so ein Feedback tatsächlich hilfreich, denn es umfasst meißt nur aufgefundene Fehler und Abweichungen, die sich dokumentieren und nachweisen ließen. Es offenbart Schwächen in der Prozessstruktur, wirkt aber wie eine fiese Beweislastumkehr: Veantwortung für sowohl Projektmanagement wie auch Feedback liegen meißt in einer Hand - der betroffene Mitarbeiter weiß also meißt, dass er in einem unrunden Prozess arbeitet, wird dann aber noch dafür gerügt; der hingegen, der den Prozess aufgesetzt hat und verantwortet, ändert aber nichts daran, sondern schiebt den schwarzen Peter auf die Exekutive - seine Mitarbeiter. Feedback, das tatsächlich Verbesserungen in sich birgt, muss gewissen Kriterien genügen. Es muss sowohl Lob als auch Tadel beinhalten, also die Gesamtleistung würdigen. Es muss differenzieren, was im Verantwortungsbereich des Betreffenden liegt und was nicht. Es muss bi- und multidirektional sein, dass heißt: Kein Donnerregen von oben, sondern Erfahrungsaustausch zwischen den Hierarchieebenen, um Prozesse wirklich stromlinienförmiger machen zu können. Und, ganz wichtig: es muss in Zielvereinbarungen münden, sonst ist jedes Feedbackgespräch nur eine Gratwanderung zwischen Anpfiff und belanglosem Blabla. Sascha Billig

Unregistriert 10.12.2012

erwarte Feedback = Lob
Die Antwort "Die Suppe war salzig" oder "Das Fleisch war trocken" löst meist anderes aus, als erwartet. Derjenige, der nach getaner Arbeit fragt, erwartet Lob und Bestätigung. Genauso erwarten Manager nach meist langer Diskussion, in der nach ihrer Ansicht alle Aspekte berücksichtigt wurden, Zustimmung. Dies auch, weil möglichst motiviert und ohne Diskussion die Umsetzung der Vorhaben begonnen werden soll.

Unregistriert 14.12.2012

Differenzierung hilft weiter
Ob ich tatsächlich Feedback möchte, ist eine Grundsatzfrage. Die muss am Anfang beantwortet sein. Doch auch bei positivem Entscheid bleibt mir die Möglichkeit zu weiterer Lenkung. So lässt sich klar kanalisieren, zu welchen Aspekten ein Feedback nützlich (wenn nämlich tatsächlich schon einige Parts nicht mehr anzutasten) und gewünscht ist: "Was denkst du zu Zielsetzung und Auswirkungen dieser Präsentation?" (=> alle anderen Dimensionen bitte unberührt lassen!) oder "Sind noch zentrale Punkte in diesem Newsletter unbedingt anzupassen?" (=> setzt eine Grenze nach unten bei der Priorität) gelten als geeignete Formulierungen. Eine Steuerung wie diese schafft ein essenziell bedarfsgerechteres Feedback und vermeidet beim Feedbackgeber von vornherein unnützen Aufwand.

debonoo 22.12.2012

DIESER Artikel zeigt deutlich dass Wirtschaft eine derivative Wissenschaft ist, abgeleitet von der Psychologie. Letztendes sind viele Mächtige sogar bereit ihr eigens Werk zu vernichten, um ihr eigenes Ego aufrechtzuerhalten.. das gilt natürlich auch für die Politik und jede andere stark sozial dominierte Einrichtung.. der menschliche Irrtum und Egoismus sind immer und überall...

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