Was Manager an Big Data nicht verstehen

31. Oktober 2012

2. Teil: Schwer beindruckt

Zu viele Manager sind zu sehr beeindruckt - oder sogar eingeschüchtert - von der schieren Größe der Daten, um zu überlegen, wie ihre Unternehmen daraus Nutzen ziehen können. Sie fürchten, dass die Chancen nicht die Risiken wert sind. In diesem Sinne gleicht Big Data - und die ambitionierten Algorithmen, mit denen die Daten ausgewertet werden - dem Managen von Nachwuchskräften. Welche Kompromisse, Arbeitsvereinbarungen und Entscheidungen werden Sie treffen müssen, damit alle gut zusammenarbeiten?

Manager müssen verstehen, dass es bei Big Data nicht darum geht, unternehmerische Entscheidungen stur von automatischen Algorithmen abhängig zu machen. Es geht vielmehr darum zu entscheiden, welche Daten den Mehrwert des Kunden verbessern oder sogar revolutionieren können. Big Data sollte weder Diener noch Herr sein. In Unternehmen mit einem guten Management wird es zu einem Medium, das bestimmt, wie Menschen und Technologie miteinander interagieren.

Das ist auch der Grund, warum es ein wenig unaufrichtig ist, wenn die gerade von Google zu Yahoo gewechselte Marissa Meyer erklärt, dass "Daten unpolitisch" seien und dass ihr alter Arbeitgeber deswegen so erfolgreich sei, weil das Unternehmen auf der Basis von großen Datenmengen arbeite. Meyer erklärt: "Es hängt alles von Daten ab. Machen Sie einen Testlauf mit einem Prozent des Publikums: Was immer für ein Design in den Augen der Nutzer am besten abschneidet - wir realisieren es. Wir arbeiten hier in einem akademischen Umfeld und nutzen die ganze Zeit Daten. Derzeit gibt es zwischen 50 und 100 Experimente, die auf Live-Traffic basieren. Es ist wirklich alles dabei, von der Standardanzahl der Such-Resultate, über Links in Texten und der Frage, wie groß ein Pfeil sein sollte. Wir probieren all solche Dinge aus."

Brillant und bewundernswert. Aber diese angeblich "unpolitische" Haltung verdeckt einen wichtigen Punkt. Google ist ein Unternehmen, dessen Produkte und Prozesse ganz explizit auf der Basis von großen Datenmengen geschaffen wurden. Die innovativen Erkenntnisse basieren nicht auf der schieren Größe der Datenmenge. Vielmehr sind sie Resultate der konsequenten Ausrichtung auf messbare Unternehmens-Ergebnisse. Das Datenvolumen wurde so gestaltet, um Werte für das Unternehmen zu schaffen. (Einige Daten allerdings sind aber offensichtlich unpolitischer als andere: Das Ende von Google Labs oder der 12,5 Milliarden Dollar schwere Kauf von Motorola Mobility sind beispielsweise ziemlich sicher keine datengestützten Erfolgsbeispiele.)

Die meisten Unternehmen sind nun einmal nicht Google oder Amazon, geschweige denn sind sie so aufgebaut, dass sie von den aus Big Data generierten Netzwerk-Effekten profitieren könnten. Aber so gut wie jedes Unternehmen, das einen Teil seiner Daten, seines Geschäfts oder seiner Prozesse in die Cloud verschiebt, sollte sich fragen: Ist die Zeit reif, die eigenen Wertschöpfungs-Strukturen auf den Prüfstand zu stellen? In diesem neuen Zeitalter von Watson, Windows und Web 2.0-Technologien steht jedes Unternehmen im Abseits, das den Zugang zu Nutzerdaten als Bürde und weniger als Chance begreift. Big Data sollte die Qual der Wahl vergrößern, und kein Grund zur Besorgnis sein.

Zum Autor
Michael Schrage, ein Research Fellow am Center for Digital Business der MIT Sloan School, ist Autor der Bücher "Serious Play"(HBR Press), "Who do you want your customers to become?" (HBR Press) und "The Innovator’s Hypothesis" (MIT Press).

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