Topmanager mit Ecken und Kanten gesucht

Personal:

Von Asmus Komm und Magnus Graf Lambsdorff
15. August 2012

Führungsqualitäten sind der Schlüssel zum Wachstumserfolg von Unternehmen. Das ist unbestritten. Zahlreiche Beispiele berühmter erfolgreicher Unternehmen - von Ford bis Apple - belegen dies. Bleibt die Frage: Welcher Typus von Manager lässt Unternehmen wachsen und gedeihen? Sind es die charismatischen Gurus, die alles überstrahlen? Oder ist es ein Team von Führungskräften mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen - und wenn ja, welchen? Und schließlich die Frage: Lässt sich der Einfluss guter Führung auf das Unternehmenswachstum überhaupt messen?

Gefragt: Der Typ des Visionärs besticht durch perspektivisches Denken
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Die Berater von McKinsey und Egon Zehnder International haben vor einiger Zeit in einer gemeinsamen Studie Antworten auf diese Fragen gesucht - und dabei Überraschendes zutage gefördert. Ausgewertet wurden Daten von 5.560 Topmanagern in knapp 50 Großunternehmen aus allen wichtigen Branchen weltweit. Während Egon Zehnder Führungskräfte auf ihre Stärken und Schwächen hin untersucht hat, analysierte McKinsey das Wachstum internationaler Großunternehmen. Die Studie basiert auf der Schnittmenge aus beiden Untersuchungen.

Die Resultate räumen auf mit einem Mythos, der sich bis heute hartnäckig in den Köpfen vieler Wirtschaftsakteure hält - nämlich der Legende vom Allround-Star an der Spitze, der allein den Unternehmenserfolg bestimmt. Zu Zeiten Henry Fords mag es diesen Typus des Universalmanagers noch gegeben haben. In der heutigen komplexen Wirtschaftswelt mit ihren vielfältigen Anforderungen an Strategie, Führung und Umsetzung sucht man ihn vergebens.

Doch auch Teams von Topmanagern sind für sich genommen noch kein Garant für unternehmerischen Erfolg. Die Analyse hat gezeigt: Manager, die über generell solide, aber keine herausragenden Fähigkeiten verfügen, tragen nicht messbar zum Unternehmenserfolg bei. Hingegen beeinflussen Führungskräfte, die in mehreren Kompetenzfeldern Spitzenleistungen erzielen, unmittelbar positiv das Unternehmenswachstum. Die Studie spricht hier von so genannten Spiky Leaders.

Drei Prototypen

Basierend auf der Studie haben Egon Zehnder und McKinsey für den Harvard Business Manager den Typus der Spiky Leaders noch einmal gründlich untersucht. Diese Spitzenmanager erzielen in mindestens vier von acht definierten Kompetenzen herausragende Leistungen. Dazu zählen Stärken wie strategisches Denken, Marktexpertise, Ergebnisorientierung und Kundenfokus, aber auch explizite Führungskompetenzen wie die Fähigkeit, Teams zu steuern, die Zusammenarbeit zu fördern, die Organisation zu entwickeln und Veränderungen aktiv zu managen. Gleichzeitig zeigen sie auf bestimmten Gebieten aber auch sichtbare Schwächen. Gerade das Nebeneinander von ausgeprägten Stärken auf der einen Seite und durchschnittlichen Kompetenzen oder sogar klaren Defiziten auf der anderen machen diese Manager zu echten Spiky Leaders. Aus den Detailanalysen der Studie kristallisierten sich am Ende drei Prototypen heraus, die für den Wachstumserfolg eines Unternehmens von zentraler Bedeutung sind: Der Inspirator, der Visionär und der Macher.

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Kommentare
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Unregistriert 15.08.2012

Führungskraft oder Instrument des Controlling
Die Analyse, die hier gemacht wurde, entspricht sicher den Daten, die Interviewer erfasst haben und ist somit sicher oberflächlich richtig! Die Wahrheit ist jedoch das die meisten Manager in Führungspositionen Geiseln des Controllings geworden sind! Audits und Prozesskonformität bestimmen das Tagesgeschäft! Wer kann da noch Visionen haben? Geschweigedenn die Kraft zur Führung aufbringen um das Unternehmen nach vorne zu bringen! Auch die Kundenorientierung darf nicht vergessen werden! Nur hier kann man auch die Produkte platzieren!

mayconsult 17.08.2012

Uniformität vs. Heterogenität
Das Schwächen niemals zu Stärken umformbar sind ist bekannt. Der Fokus kann nur auf einem Ausbau der vorliegenen Stärken liegen. Die drei benannten Typen Inspirator, Visionär und Macher sind nachvollziehbar. Die spannende Frage scheint mir die Verknüpfung der jeweiligen Eigenschaften zum Vorteil des Unternehmens zu sein. Gerade in größeren Unternehmen bestehen die unterschiedlichsten Egoismen, die in Verbindung mit Gesetzen, Compliance etc. nicht selten zu massiven Absicherungsstrukturen führen. Führungskräfte prägen die Kultur in Unternehmen. Aus meiner Sicht wichtig ist daher noch der Vermittler, der zwar nicht über die Fähigkeiten der genannten Drei verfügt, jedoch diese Typen zu einer Handlungsgemeinschaft zusammenbringt. Der diese überzeugen kann, dass nur die Eigenschaften zusammen das Unternehmen voran bringen. Der unprätentiöse Mittler ist der eigentliche Teambuilder. Ansonsten teile ich die Auffassung, dass nur Menschen mit Kanten erfolgreich sein werden. Subjektiv habe ich den Eindruck, dass immer mehr Nachwuchskräften in Wirtschaft, aber auch Politik, diese Eigenschaften eher abtrainiert werden. Weltweit ähnlicher werdende Studiengänge an Business Schools fördern aus meiner Sicht eher uniform behavior. Michael May

Unregistriert 19.08.2012

Erfolgreiche Führung im Zeitalter der Globalisierung ist vielschichtiger
Ich denke die gegenwärtige Praxis sieht etwas anders aus. Es dominiert eher ein weiterer Prototyp: Der quartalsorientierte, kurzfristig denkende und opportunistisch handelnde Manager. Hinzu kommt die mangelnde interkulturelle Kompetenz vieler Manager in rasant zunehmender Internationalisierung und Globalisierung der Märkte. Was nützen uns die besten Produkte und Dienstleistungen aus Sicht der Unternehmen, wenn der Kunde am anderen Ende der Welt diese nicht verstehen kann oder der Kunde im eigenen Land diese nicht wertschätzen kann. Hier fehlt manchmal die Fähigkeit: „put yourself into the shoes of your customer and see the world through their eyes“. Dann bleibt die Kundenorientierung nicht nur ein Lippenbekenntnis, sondern es fördert auch – durch die Fähigkeit sich in andere hineinzuversetzen, eine positive Unternehmenskultur. Diese ist die Basis für die erfolgreiche Führungskultur. Ich denke eine erfolgreiche Führung und Leadership hat viele Facetten und ist vielschichtiger als sie in drei Kategorien reinzupressen.

Gudrun Happich 20.08.2012

Kanten bitte nicht glatt bügeln!
Spannende Studie, interessanter Beitrag. Auch aus meiner Erfahrung sind es nicht die stromlinienförmigen, glattgebügelten Business School-Absolventen, sondern Typen mit Ecken und Kanten, mit großartigen Talenten, aber durchaus auch Schwächen, die als Führungskräfte am besten geeignet sind. Wenn Unternehmen dies erkennen, werden sie auch ihre Führungskräfteentwicklung ändern und individueller gestalten müssen. Aktuell suchen zwar viele Unternehmen nach einzigartigen, innovativen Persönlichkeiten. Wenn sie diese Leistungsträger aber erst mal erfolgreich angeworben haben, dann verwässern sie mit ihren 08/15-HR-Programmen diese Einzigartigkeit wieder und drängen die Individualisten in die Normspur zurück.

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