Was sind die Stärken deutscher Manager?

Deutsches Management:

30. Juli 2012

Der Erfolg der deutschen Wirtschaft ist beeindruckend: Niedrige Arbeitslosigkeit, innovative Produkte und starker Export, und das alles trotz der Euro-Krise. Die internationale Wirtschaftspresse staunt über das "deutsche Erfolgsmodell" ("Foreign Affairs") und kürt deutsche Mittelständler wegen ihres soliden Geschäftsgebarens zum Vorbild für eine neue Wirtschaftswelt ("The Economist").

Welchen Anteil hat der besondere Managementstil deutscher Führungskräfte an diesen Erfolgen?

Diese Frage stellt Harvard Business Manager in seiner aktuellen Ausgabe 8/12 Wissenschaftlern international renommierter Business-Schools. Unter den Experten sind bekannte Vordenker wie Manfred F. R. Kets de Vries von der französischen Hochschule Insead und Stefan H. Thomke von der Harvard Business School.

Lesen Sie jetzt online das Gespräch mit Manfred Kets de Vries, dem Gründer des Global Leadership Centre der Business School Insead in Fontainebleau.

Nach Einschätzung der Professorinnen und Professoren aus Europa und den USA sind es vor allem Eigenschaften wie Verlässlichkeit, technische Kompetenz, Effizienz, Präzision, Liebe zum Detail sowie die gute Ausbildung, die deutsche Manager auszeichnen. Allerdings wird den Führungskräften formelles und distanziertes Auftreten attestiert und im Bezug auf neue Geschäftsmodelle gelten sie als eher unflexibel. Nachholbedarf sehen die Wirtschaftsexperten insbesondere bei den Themen Innovationsfreude und Gleichberechtigung. Sie bemerken auch, dass die deutschen Business Schools international noch keine große Rolle spielen.

Im aktuellen Heft finden Sie eine Analyse des deutschen Managementstils und weitere Gespräche mit Professoren wie Stefan H. Thomke (Harvard Business School), Lars Strannegard (Stockholm School of Economics) oder Monika Hamori (IE Business School Madrid) lesen.

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Was zeichnet aus Ihrer Sicht das deutsche Management aus? Diskutieren Sie mit!

Literatur
Manfred F. R. Kets de Vries
The Hedgehog Effect
The Secrets of Building High Performance Teams.
Wiley John + Sons, November 2011, 320 Seiten, 39,96 EUR

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Artikel
Kommentare
2
khermann2002 01.08.2012

Starken Deutscher Manager
Habe in meinem Berufsleben in vielen Länder dieser Erde gelebt und gearbeitet, z.B.Australien,England,Frankreich,USA,VAE,Singapur,Japan,Thailand,Süd-Afrika, Indonesien,und Malaysia. Anlässlich dieser Zeit hatte ich sehr viele Kontakte mit deutschen Managern, und meine gemachten Erfahrungen, sei es privater oder geschäftlicher Natur waren nicht immer positiver Art. Bei Anpassungsfähigkeiten gab es sehr oft große Defizite, sei es im sprachlichen oder kulturellen Umfeld. Deutsche Manager im Ausland genießen auf Grund Ihrer Produkte in Technik und Design immense Vorteile, nicht weil Sie besondere Fähigkeiten auszeichnen.

proffrans 10.08.2012

Führen oder managen ?
Vielen Dank für Ihren Artikel. Die Dinge richtig tun oder die richtigen Dinge tun? Das ist die ewige Frage. „Führen ist die Kunst, nicht zu führen.“ sagt H. Werthen. Was ist Führen eigentlich? In der letzten Zeit sieht man ganz deutlich ein zunehmendes Interesse für Führung, insbesondere für Mangel und Bedarf daran. Zahlreiche Bücher zum Thema, weise Ratschläge usw überfluten uns jeden Tag. Dass die Frage ausgerechnet jetzt gestellt wird, ist übrigens nicht so überraschend. In den Zeiten der großen Veränderungen kommt es immer vor. Wenn jemand in sich selbst keine Antworten auf die brennenden Fragen finden kann, sucht er diese außen, und so werden die modernen Gurus geboren. Außerdem zwingen die Social Media uns zum „neuen Organisieren“ , und von diesem Punkt sind wir nur noch einen Schritt von der „neuen Führung“ sowie der Frage entfernt: “Wie Manager Führungspersönlichkeiten werden.“ Natürlich sind dann Medien, Verlage, Autoren und selbsternannte Berater als „verkleidete“ aber immer noch geldgetriebene Ökosysteme ganz fertig, um den Markt zu erobern. Natürlich ist so ein Seminar genauso wie ein Buch zur persönlichen Entwicklung ganz inspirierend. Dar Grund dafür ist, dass es meistens so ein gemütliches und warmes Gefühl vermittelt, eine Art Selbsterkennungsfest. Die Frage bleibt aber: befördert es auch die Führungskapazitäten? Die beste Lebensschule ist und bleibt vor allem das Leben selbst sowie die Taten und Entscheidungen ,die man darin ausführt und nimmt. Wer glänzen will, muss immer noch polieren. Im Wirtschaftsleben wird immer öfter die Frage gestellt, wie Manager Führungspersönlichkeiten werden, und wie man diese erkennen kann. Wissen Sie, wie ich dazu stehe? Ich denke, dass Manager das nicht zu tun brauchen. Manager und Führungspersӧnlichkeiten haben nämlich total unterschiedliche Beiträge und Rollen im Unternehmen, sie haben unterschiedliche Charaktereigenschaften sowie andere Bedürfnisse als Menschen. Führungspersönlichkeiten kommen von der Venus und die Manager vom Mars. Manager lösen „geschlossene Probleme“: wie kommt man am effizientesten vom vorgegebenen Punkt A zum Punkt B. Manager wissen also, dass es einen Punkt B gibt und handeln von einer Blickrichtung aus und geben dementsprechend ihren Mitarbeitern die Anweisung, diese Aufgabe zu erfüllen. Führungskräfte würden sagen: das ist Punkt B, und wenn Sie das auch so sehen, schließen sie sich uns an. Sie nehmen Verantwortung für die genommene Entscheidung für den Punkt B als Bestimmung und Ziel. Große Führungspersönlichkeiten kommunizieren über den Punkt B (I have a dream), und überzeugen die anderen, den Punkt B auch als Ziel zu sehen. Befehle kommen in dieser Dimension nicht vor. Manager, die führen, gibt es nicht. Andererseits sollte eine Führungspersönlichkeit auch keine Projekte managen. Dafür hat er andere Menschen um sich herum. Gandhi als Projektleiter mit Timeboxing und wöchentlichen Berichten, können Sie es sich vorstellen? Total andere Persönlichkeiten. Beide sind jedoch wirklich nötig bei der Verbindung von Strategie mit Unternehmertum und Kapazitäten. Aber der wahre Führer braucht nicht zu führen – er ist zufrieden, den Weg zu zeigen- (H. Miller). Ich kenne selbst praktisch keine Beispiele von Personen, die sowohl Manager als auch Führungspersönlichkeiten wären. Führungspersönlichkeiten sind sich übrigens dessen nicht bewusst, dass sie Führungspersönlichkeiten sind. Darüber denken sie nicht nach. Che und Mandela wussten nicht, dass sie Che und Mandela waren, bis jemand das ihnen gesagt hatte, und ihre Führungskapazitäten entdeckt waren. Führungspersönlichkeiten handeln. Diese zahlreichen „Wie wird man Führungskraft“-Seminare sind dann ein typisches Management -Ding. Was tun die Führungskräfte denn? Handeln und teilen. Sie teilen ihre Vision und handeln gemäß dieser Vision. Chase the vision, not the money. Führungspersoenlichkeiten werden getrieben von einer Idee, ihre Vision zu teilen und Wert zu schöpfen statt geldangetriebene Fallstudien zu schreiben. Wie fühlt es, um gemanagt zu werden? Und um geführt zu werden? Wenn man Menschen auf Basis der Sichtbarkeit sowie Kontrollierbarkeit bewertet, dann wird man ein gemanagtes Unternehmen und kein geführtes. Manchmal ist das gut, aber nicht immer. Eine deutliche, strategische Perspektive auf Punkt B verschwindet dann ziemlich schnell aus dem Auge. Führungsproblem in Unternehmen liegt meiner Meinung nach nicht in der fehlenden Führung. Wenn man sucht, kann man genug Führungskapazitäten in den ausführenden Positionen finden, dort, wo viele Kollegen mit Erfahrung und praktischer Weisheit arbeiten, und die ganz gut wissen, was getan muss werden, um Ziele zu erreichen. Sie wissen, wo „ihr“ Punkt B liegt. Was wäre denn logisch? Verbindungen herstellen, wenn ein anderer etwas hat, was Ihnen noch fehlt. Und vor allem gut zuhören. Erkenne den Wert, den jeder aus eigenen Erfahrungen und Kenntnissen (Kraft) hat und hören Sie zu! Mehr dazu: http://www.fransvanderreep.com/category/deutsche-blogs/ Prof. Frans van der Reep Niederlande

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