Die Media-Markt-Falle

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Von Jens-Uwe Meyer
7. März 2012

An der Werbekampagne der Media-Markt-Kette kam Anfang 2012 fast niemand vorbei. Das Unternehmen plakatierte Deutschland flächendeckend zu. Die Botschaft: Jetzt haben auch wir einen Onlineshop! Endlich 24 Stunden am Tag einkaufen! Wow! Selbst bei der Kirche kann man seit Jahren religiöse Aufkleber und geistliche Begleiter - in Buchform wohlgemerkt - für Pilgerwege online beziehen. Was die Firmengruppe als radikale Innovation verkündet, ist bei näherer Betrachtung nicht einmal den Begriff der Innovation wert. Amazon eröffnete bereits vor 17 Jahren seinen Shop im Internet. Lange war das Management von Media Markt der Überzeugung, es könne das Internet weitgehend ignorieren. Möglicherweise hat sich der eine oder andere Verantwortliche gedacht: "Das geht schon wieder vorbei". Doch spätestens seitdem es moderne Smartphones mit einem Programm von Amazon möglich machen, Barcodes zu scannen und Preise zu vergleichen, wird der Media Markt Opfer dessen, was dem Kunden jahrelang gepredigt wurde: "Ich bin doch nicht blöd!"

Und für die Klugen unter uns ist es ein natürliches Grundrecht zu vergleichen, ob es ein Produkt nicht bei einem anderen Händler günstiger gibt. Immer mehr informierte Kunden standen in den vergangenen Jahren grinsend vor den Verkäufern und sagten: "Bei Amazon gibt's das aber billiger, schauen Sie mal". Schließlich blieb dem Media Markt nichts anderes übrig, als den Sprung ins Internet zu wagen. Mittlerweile sind dem Unternehmen 17 Jahre Wissen verloren gegangen, das Amazon seitdem systematisch aufgebaut hat. Amazon weiß, welche Kunden was wollen. Der Media Markt nicht. Amazon verdient einen Großteil des Geldes mit personalisierten Vorschlägen, der Media Markt verkauft nach wie vor mit Standardangeboten. Die App von Amazon ist ein einfach zu bedienendes Preisvergleichsinstrument, die App vom Media Markt ist mit Stand Anfang März 2012 immer noch nicht mehr als ein digitaler Katalog.

Ein typisches Problem

Wie konnte das passieren? Sind die Media-Markt-Manager "blöd"? Natürlich nicht, denn Media Markt unterliegt einem typischen Problem, das Clayton Christensen in seinem Buch "The Innovators Dilemma" benannt hat: Unternehmen, die selbst einst Märkte revolutioniert haben, werden vom entschlossenen, mutigen Angreifer zum zaudernden, ängstlichen Verteidiger dessen, was sie geschaffen haben. Einst standen sie für radikale Neuerungen, jetzt sehen sie diese nur noch als Gefahr.

Fast der gesamte Einzelhandel scheint in die Media-Markt-Falle zu tappen. In der März-Ausgabe des Harvard Business Managers können Sie lesen, wie eine ganze Branche systematisch die Chancen verschläft, die sich aus dem Siegeszuges des Internets ergeben. Überall wird die digitale Revolution ausgerufen, doch viele Manager erstellen weiterhin Power-Point-Folien, die belegen, warum sie besser nichts tun. Diese Entwicklung betrifft nicht nur den Handel. Ob Tourismus, Logistik, Banken, Versicherungen, Gesundheitswesen oder Bauindustrie - in allen Branchen findet derzeit ein radikaler Paradigmen-Wechsel statt, den das Management häufig nicht versteht.

Der klassische Manager arbeitet immer noch mit den Methoden der 90er Jahre: Marktanalysen führt er weiterhin nach Porters "Five Forces" durch, Marktsegmentierungen folgen den klassischen Regeln, Innovation heißt in erster Linie Produktlinienerweiterung oder -verbesserung, Kostenvorteile erreicht er durch Prozessoptimierungen und Ausgabenkürzungen. Doch diese "Low Hanging Fruits" sind in den vergangenen Jahren systematisch abgeerntet worden. Um zu wachsen brauchen Unternehmen heute neue Konzepte - radikale Innovation, das heißt: Produkte, für die es noch keine Märkte gibt, Geschäftsmodelle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen und Prozesse, die nicht nur besser, sondern radikal anders sind.

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Kommentare
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Unregistriert 07.03.2012

Barcode
leider sind die Informationen nur halb wahr. Genauso wie viele Artikel durch die Änderung der Produktbezeichnung "customized" werden, so geschieht das auch mit den Barcodes. Viele große Ketten bzw. Handelshäuser arbeiten nicht mit standardisierten Barcodes und darum nützt solch eine in dem Bericht beschriebene App nur bedingt. "sind ja nicht blöd"

Unregistriert 07.03.2012

Das Gift der Austauschbarkeit
Schlechte Karten haben vor allem solche Anbieter, deren Produkte vergleichbar sind. So wie im genannten Fall von Media Markt, die exakt den gleich Fernseher verkaufen wie der Wettbewerb. Dieser Preisdruck-Falle entkommt ein Anbieter nur wenn er eine Marke ist (Beispiel Ikea) oder etwas anbietet was im Wert schwer einschätzbar ist (Beispiel Rotwein/Jacques Weindepot). Jens-Uwe Meyer hat recht: Optimierungsschritte sind kein Fortschritte, weil eben alle Wettbewerber es tun. So wie auch Benchmarking nur alle Wettbewerber zur gleichen (austauschbaren) Identität führt, statt eine schwer ersetzbare Marke zu bilden. Nur Andersartigkeit des Angebots ist eine Chance auf Erfolg, weil man nur so dem Preisdruck durch Austauschbarkeit entgeht. Wir haben uns mit dem zentralen Problem des "Preisdruck wegen Austauschbarkeit" in Ausgabe 67 des Magazin eFRIEND näher beschäftigt: http://www.magazin-e-friend.de/67.html - Der Artikel beschreibt die giftige Wirkung der Angebotsgleichheit und den Zielkonflikt zwischen Nachfrager und Anbieter, vor allem in Zeiten des Internet. Gruss aus HH

Galgenstein 07.03.2012

Der Artikel über Media Markt lässt einen sehr wesentlichen Aspekt ausser acht:
Anders als andere Handelsketten funktionieren die Mediamärkte nach einem Franchise-Prinzip. Es war nicht das Management bei Metro, das nicht in der Lage war zu sehen, was sich im Internet abspielte, sondern die heterogen funktionale Gebundenheit des Geschäftsmodells an die Partner, welche die Märkte vor Ort führen. Der Internethandel ist hingegen nicht ortsgebunden, sondern funktioniert standortübergreifend. Der Erfolg dieses Shops kann vom Franchisepartner kaum beeinflusst werden. Dieser Internetshop kannibalisiert zwangsläufig das Ladengeschäft, d.h. auch dann wenn die Mediamarktgruppe insgesamt durch das Internet höhere Umsätze und Gewinne macht, der einzelne Mediamarkt verliert dadurch. Je erfolgreicher die Internetstrategie ist, desto mehr würden die einzelnen Märkte darunter leiden. Die neue Strategie ist daher in gewisser Weise etwas halbherzig und beruht primär auf der Hoffnung den verlorenen Kunden, der zu den Onlineanbietern abgewandert ist wieder zurückzugewinnen, nicht aber den vorhandenen Kunden eine Alternative zu bieten. Dieses Dilemma kann Mediamarkt auch nicht durch einen perfekten Webauftritt lösen.

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