Wozu noch Mitarbeitergespräche?

Führung:

Von Armin Trost
18. Januar 2012

Zum Anfang des neuen Jahres werden sich in den meisten Unternehmen wieder ähnliche Szenen abspielen:

Der Chef spricht einen seiner Mitarbeiter an. "Jürgen, können wir uns diese Woche irgendwann für eine Stunde zusammensetzen? Das jährliche Mitarbeitergespräch steht mal wieder an". "Muss das denn wirklich sein?", fragt Jürgen. "Ja, das muss sein. Die Personalabteilung besteht darauf. Und Du weißt ja: Don't mess with HR".

Also setzen sich alle zusammen, nehmen das Protokoll vom Vorjahr zur Hilfe und passen das Formular entsprechend an. Beide Seiten tun sich nicht weh. Die meisten Punkte sind sowieso klar und am Ende ist die Personalabteilung zufrieden.

Andere Mitarbeiter erleben das jährliche Mitarbeitergespräch auf andere Weise: "Ich finde das Mitarbeitergespräch gut. Im Grunde ist das die einzige Gelegenheit im Jahr, um über meine Aufgaben, Arbeitsbedingungen, meine Leistung, Entwicklung und Ziele zu sprechen. Das geht sonst im Alltag unter. Nie bekomme ich sonst so viel Aufmerksamkeit von meinem Chef, wie in diesem Gespräch," heißt es dann.

Beide Konstellationen haben etwas Beschämendes an sich. Die erste fühlt sich nach halbherziger Pflichterfüllung gegenüber der Human Ressources-Abteilung (HR) an. Die zweite vermittelt den Eindruck, der Mitarbeiter sei vernachlässigt und offenbar auf einen offiziellen, von HR eingeforderten Termin angewiesen, um mit seinem Manager über Substanzielles zu sprechen, die anderen 364 Tage im Jahr aber leer ausgeht.

Ohne Zweifel ist es immer gut, wenn Manager mit ihren Mitarbeitern sprechen, aber braucht es dieses jährliche, institutionalisierte Mitarbeitergespräch wirklich? Und in welche Rolle bringen wir uns Personaler, wenn wir dieses Gespräch jedes Jahr aufs Neue einfordern?

Vertrauen statt Kontrolle

Eines ist klar: Schlechte Führung wird durch ein verordnetes Mitarbeitergespräch nicht besser. Da helfen auch keine noch so durchdachten, gut gemeinten Formulare und Instrumente. Und Mitarbeiter und Manager, die das ganze Jahr über ein vertrauensvolles, vielleicht sogar partnerschaftliches Verhältnis pflegen, empfinden das Mitarbeitergespräch meist als überflüssig. Hierzu eine einfache Analogie. Es ist wichtig, dass Eltern mit ihren Kindern sprechen. Aber stellen Sie sich vor, das Familienministerium würde ein jährliches Eltern-Kind-Gespräch institutionell einfordern und die betroffenen Eltern müssten die Ergebnisse ihrer Gespräche an die öffentliche Verwaltung weiterleiten. Das würde die Erziehung in Deutschland nicht verbessern. Abgesehen davon würde sich das Familienministerium mit diesem Vorstoß keine Freunde machen.

Wir erleben in der modernen Arbeitswelt zunehmend eine Form partnerschaftlicher Führung als Alternative zu traditioneller Führung. Letztere basiert auf dem Prinzip von Weisung und Kontrolle. Partnerschaftliche Führung beruht demgegenüber auf Vertrauen. Sie ist jeder institutionalisierten Form der Führung eindeutig überlegen. Denn Vertrauen reduziert Komplexität - um den Soziologen Niklas Luhmann zu zitieren. In einem von Vertrauen geprägten Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter mutet ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch fremd an. Es passt nicht zu der Umgangsform, die beide Seiten sonst über das Jahr hinweg pflegen. So kann ich mir kaum vorstellen, dass Mick Jagger, der Chef der Rolling Stones, jemals ein Mitarbeitergespräch mit Keith Richards geführt hat. Die beiden haben eine andere, überlegenere Ebene der Zusammenarbeit gefunden, wo über Ziele, Erwartungen, Leistung offen gesprochen wird und zwar immer dann, wenn die Dinge anstehen - ohne HR und Formular.

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Kommentare
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Unregistriert 18.01.2012

Es kommt drauf an...
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Christoph Seidl 18.01.2012

Gut, wenn sie eine Relevanz haben
Guten Morgen aus Hamburg, Mit Ihnen bin ich einerseits der Meinung, dass derartige Gespräche sogar schädlich sein können, wenn sie zur lästigen Routine verkommen. Andererseits: Viele Unternehmen formulieren Ihre Ziele und Strategien zum Jahreswechseln neu oder um. Ich halte es für sehr sinnvoll, dann im Rahmen einer Jahres-Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter unter Bezug auf die Unternehmensziele -und Strategie Relevanz zu schaffen, mit ihm im Gespräch zu erarbeiten, was sein Anteil an der Zielerreichung des Unternehmens sein könnte, sollte, wird ... um dann unter Berücksichtigung seiner persönl. Antreiber letztlich spezifische, messbare, erreichbare (aber anspruchsvolle) , realistische und terminierte Individualziele und Entwicklungsmaßnahmen für ihn daraus abzuleiten. Sofern diese Ziele dann im operativen Geschäft nachgehalten und ggf. aktualisiert werden, gibt das ganze sehr viel Sinn ... aber nur dann. Ich erlaube mir den Querverweis zu unseren diesbezügl. Artikeln: http://samasu.de/wordpress/about/erfolgreiche-fuehrung Christoph Seidl s(m)s GmbH www.samasu.de

Unregistriert 18.01.2012

sicher kommt es auf die Größe des Unternehemns und die Tätigkeit des Mitarbeiters an. Rein vom Sinn her sind Mitarbeitergespräche vernünftig. Aber in der Realität sieht es leider anders aus. Meiner Meinung nach wird hier erhebliches Potential verschenkt, wenn sich Führungskräfte nicht mehr die Zeit nehmen (die gibt es immer ! ) ab und an mit dem Mitarbeiter zu sprechen: gerne wird alles dann gesammelt und im Jahresgespräch besprochen. Dinge, die mehrere Monate (!) zurückliegen, werden dann angesprochen.Statt diese zeitnah anszusprechen und eine kurzfristige Verbesserung/Lösung bzw. eine notwendige Verhaltensänderung anzustreben, wird gerne auf "Selbstheilungskräfte" gesetzt. Wenn man selbst keine Führungskraft ist, ist das natürlich leicht gesagt, aber ändern muss sich sowas auf jeden Fall. Vor einigen Wochen gab es einen guten Artikel zum Thema HR-Abteilungen. Diese werden immer mehr auf Kostensenkungen, Personalbeschaffung etc. getrimmt. Personalentwicklung etc. kommt zu kurz. Und wenn der HR Manager was ändern will, muss er sich evt. selbst nach einer neuen Aufgabe umschauen.

Unregistriert 18.01.2012

Rationales Raster drüberstülpen?
Für mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden. Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen). Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden. Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation. Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.

Christoph Seidl 18.01.2012

Ohne klar definierte, einheitliche Prozesse geht es nicht....

Zitat von UnregistriertFür mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden. Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen). Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden. Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation. Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.
Ich respektiere und unterstütze Ihre Position, was die grundsätzliche Wichtigkeit von Respekt, Wertschätzung usw. betrifft. Dies hebt aber aus meiner Sicht keinesfalls die Notwendigkeit auf, sowohl auf Unternehmens-, als auch auf Mitarbeiterebene smarte Ziele, Strategien, Prozesse und Aufgaben zu definieren, all diese bei Bedarf zu überarbeiten, sie in jedem Fall aber konsequent nachzuhalten. Anders lässt sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße nicht effektiv, erfolgreich und ertragreich arbeiten.. Hierzu gehört dann auch, sich abgesehen von aller sowieso notwendigen Kommunikation mit dem Mitarbeiter auch strukturiert und wertschätzend (s.o.) mit dem Thema Zielvereinbarung -und Nachhaltung zu befassen. Viele Grüße aus Hamburg ....

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