Wozu noch Mitarbeitergespräche?

18. Januar 2012

2. Teil: Die Farce vermeiden

Ich glaube, als Personaler müssen wir besonders auf die Führungskultur achten, wenn wir unsere Organisationen mit einem institutionalisierten Mitarbeitergespräch beglücken, dieses aktiv einfordern, strukturieren und nachhalten. Die Sache wird schneller zur Farce als wir es uns vorstellen wollen. Viele Manager führen bereits fortschrittlich, doch unser gut gemeintes Instrument des Mitarbeitergesprächs vermittelt den gegenteiligen Eindruck. Und umgekehrt gilt: Schlechte Führung können wir damit sicherlich auch nicht retten. Geben wir uns dieser Illusion vor unseren Mitarbeitern und Managern also besser nicht hin. Es bringt uns eher in eine zweifelhafte Position.

Was kommt stattdessen?

In der Tat gibt es im Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter unabhängig von der Führungskultur Fragen, die beide Seiten gemeinsam beantworten müssen. Es geht um Aspekte mit unmittelbarer Relevanz für andere Prozesse in einem modernen Personalmanagement. Es geht um Dinge, die für Mitarbeiter und Manager spürbare Implikationen haben, weswegen es sich für die Betroffenen lohnt, darüber zu sprechen. Ich denke zum Beispiel an die Nominierung von Mitarbeitern als Nachwuchs- oder Nachfolgekandidaten. Ich denke an variable, leistungsabhängige Gehaltsbestandteile, an die persönliche Lebens- und Entwicklungsplanung eines Mitarbeiters. Über diese Dinge muss entschieden werden und meist ist es eine gute Idee, als Manager den betroffenen Mitarbeiter einzubeziehen - in einem Gespräch. Diese Dinge können und müssen wir als HR einfordern, aber bitte nur diese.

Aber braucht es hierfür ein jährliches, inhaltlich umfassendes und für alle standardisiertes Mitarbeitergespräch? Ich denke nicht. Ein Manager sollte heute mit einem Mitarbeiter über seine schlechte Leistung sprechen. Morgen spricht er mit einem anderen über die Implikationen besonderer Erfolge. Übermorgen diskutiert er mit einem weiteren Mitarbeiter über seine Option, langfristig an einem Nachwuchsprogramm teilzunehmen. Das ist zumindest mein einfaches Verständnis alltäglicher, guter Führung: relevante Aspekte zu klären - individuell und zu seiner Zeit.

Ist es sinnvoll, mit jedem Mitarbeiter jährlich, individuell und erneut Ziele zu vereinbaren? Auch hier habe ich meine Zweifel ohne an dieser Stelle die grundsätzliche Diskussion über die Sinnhaftigkeit von Zielvereinbarungen in einer dynamischen Welt eröffnen zu wollen. Mitarbeiter haben häufig Projektziele, die sich aus ihrer natürlichen, täglichen Arbeit ergeben. Bei anderen geht es einfach nur darum, auch zukünftig einen guten Job zu machen und die Kollegen wissen meist, was damit gemeint ist. Wenn nicht, sollten Sie mit der Klärung nicht bis Januar warten.

Was halten Sie von Mitarbeitergesprächen? Diskutieren Sie mit!

Seite
1
2
Artikel
Kommentare
14
Unregistriert 18.01.2012

Es kommt drauf an...
insurance auto (http://www.coutureetcuisine.com/car-insurance.html) :O auto insurance quotes (http://www.sustcedu.com/Cheap-Auto-Insurance.html) lsiqmv cheap life insurance (http://www.buihoanganh.com/life_insurance_quotes.html) 4664

Christoph Seidl 18.01.2012

Gut, wenn sie eine Relevanz haben
Guten Morgen aus Hamburg, Mit Ihnen bin ich einerseits der Meinung, dass derartige Gespräche sogar schädlich sein können, wenn sie zur lästigen Routine verkommen. Andererseits: Viele Unternehmen formulieren Ihre Ziele und Strategien zum Jahreswechseln neu oder um. Ich halte es für sehr sinnvoll, dann im Rahmen einer Jahres-Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter unter Bezug auf die Unternehmensziele -und Strategie Relevanz zu schaffen, mit ihm im Gespräch zu erarbeiten, was sein Anteil an der Zielerreichung des Unternehmens sein könnte, sollte, wird ... um dann unter Berücksichtigung seiner persönl. Antreiber letztlich spezifische, messbare, erreichbare (aber anspruchsvolle) , realistische und terminierte Individualziele und Entwicklungsmaßnahmen für ihn daraus abzuleiten. Sofern diese Ziele dann im operativen Geschäft nachgehalten und ggf. aktualisiert werden, gibt das ganze sehr viel Sinn ... aber nur dann. Ich erlaube mir den Querverweis zu unseren diesbezügl. Artikeln: http://samasu.de/wordpress/about/erfolgreiche-fuehrung Christoph Seidl s(m)s GmbH www.samasu.de

Unregistriert 18.01.2012

sicher kommt es auf die Größe des Unternehemns und die Tätigkeit des Mitarbeiters an. Rein vom Sinn her sind Mitarbeitergespräche vernünftig. Aber in der Realität sieht es leider anders aus. Meiner Meinung nach wird hier erhebliches Potential verschenkt, wenn sich Führungskräfte nicht mehr die Zeit nehmen (die gibt es immer ! ) ab und an mit dem Mitarbeiter zu sprechen: gerne wird alles dann gesammelt und im Jahresgespräch besprochen. Dinge, die mehrere Monate (!) zurückliegen, werden dann angesprochen.Statt diese zeitnah anszusprechen und eine kurzfristige Verbesserung/Lösung bzw. eine notwendige Verhaltensänderung anzustreben, wird gerne auf "Selbstheilungskräfte" gesetzt. Wenn man selbst keine Führungskraft ist, ist das natürlich leicht gesagt, aber ändern muss sich sowas auf jeden Fall. Vor einigen Wochen gab es einen guten Artikel zum Thema HR-Abteilungen. Diese werden immer mehr auf Kostensenkungen, Personalbeschaffung etc. getrimmt. Personalentwicklung etc. kommt zu kurz. Und wenn der HR Manager was ändern will, muss er sich evt. selbst nach einer neuen Aufgabe umschauen.

Unregistriert 18.01.2012

Rationales Raster drüberstülpen?
Für mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden. Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen). Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden. Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation. Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.

Christoph Seidl 18.01.2012

Ohne klar definierte, einheitliche Prozesse geht es nicht....

Zitat von UnregistriertFür mich die Instrumentalisierung und und Rasterung von Personal befremdlich und suspekt. Dass die Erfassung und Beurteilung von Leistung eines Mitarbeiters scheinbar Transparenz und greifbare Fakten liefern soll - der Ursprung dieser Idee ist wohl nachvollziehbar. Aber auch diese erhobenen DAten können völlig beliebig interpretiert werden. Aber im Grunde geht es doch um die Basics des menschlichen Miteinanders, die sich auf Akzeptanz, Toleranz, Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Fingerspitzengefühl und Empathie gründen (um die wesentlichen zu nennen). Darauf ein rein analytisches, rational-wissenschaftlich konzipiertes Raster zu stülpen, um Prozesse zu standardisieren kann doch den Menschen und dessen absolut individuellen Verhaltensweisen überhaupt nicht gerecht werden. Anstatt standardisierte Gesprächstermine und -abläufe formularhaft abzuarbeiten oder Personal zu "verwalten", während zwischen den einzelnen Beteiligten kühle Distanz und Mißtrauen vorherrscht, wäre es angebrachter, das menschliche Miteinander sowie Führungskräfte und Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu stärken und zu schulen, beide zu einem zusammenarbeitenden Team zusammenwachsen zu lassen, dessen Basis getragen ist von Wertschätzung, Toleranz, Vertrauen und idealerweise kameradschaftlicher Kooperation. Auf der Basis wird aktueller Gesprächsbedarf - egal von welcher Seite aus und egal welchen Inhalts - nicht mehr zum unerwünschten Problem oder zur Pflichtaufgabe.
Ich respektiere und unterstütze Ihre Position, was die grundsätzliche Wichtigkeit von Respekt, Wertschätzung usw. betrifft. Dies hebt aber aus meiner Sicht keinesfalls die Notwendigkeit auf, sowohl auf Unternehmens-, als auch auf Mitarbeiterebene smarte Ziele, Strategien, Prozesse und Aufgaben zu definieren, all diese bei Bedarf zu überarbeiten, sie in jedem Fall aber konsequent nachzuhalten. Anders lässt sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße nicht effektiv, erfolgreich und ertragreich arbeiten.. Hierzu gehört dann auch, sich abgesehen von aller sowieso notwendigen Kommunikation mit dem Mitarbeiter auch strukturiert und wertschätzend (s.o.) mit dem Thema Zielvereinbarung -und Nachhaltung zu befassen. Viele Grüße aus Hamburg ....

Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 2012
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
ANZEIGE
Die neuesten Blogs
Nach oben