Die Angst vor unbequemen Wahrheiten

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Von Sonja A. Sackmann
13. Juli 2011

Seit Thomas J. Peters und Robert H. Waterman ihren Bestseller "In Search of Excellence" 1982 veröffentlicht haben, diskutieren Manager und Wissenschaftler über die Bedeutung der Unternehmenskultur. Eine ganze Reihe wissenschaftlicher Untersuchungen legt nahe, dass die Kultur einer Organisation erheblich beeinflusst, wie sehr sich die Mitarbeiter mit ihrer Firma identifizieren, wie stark sie sich engagieren und wie Leistungsfähigkeit das Unternehmen insgesamt ist (Wichtige Erkenntnisse habe ich hier in einem Beitrag zusammengefasst). Demnach sollte jeder Topmanager sehr daran interessiert sein, die eigene Kultur zu kennen, zu verstehen und regelmäßig zu überprüfen. Denn so kann er die Kultur pflegen und gegebenenfalls weiterentwickeln.

Kulturassessment: Eine effiziente Unternehmenskultur ist essentiell für eine Firma
Corbis

Kulturassessment: Eine effiziente Unternehmenskultur ist essentiell für eine Firma

Die Praxis sieht allerdings etwas anders aus. Zum einen gibt es Führungskräfte - und hier vor allem das Topmanagement - die davon überzeugt sind, dass Unternehmenskultur wichtig für die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation ist. Sie lassen die Kultur daher auch regelmäßig analysieren und führen ein Kulturassessment durch, um mögliche negative Veränderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Beispiele sind der US-amerikanische Technologie- und Kunststoffspezialist W.L. Gore & Associates, der Lichtensteiner Bauzulieferer Hilti oder der dänische Pharmakonzern Novo Nordisk.

Enttäuschte Studenten

Manager anderer Firmen scheinen zwar neugierig zu sein, doch gleichzeitig vor einem Kulturassessment beziehungsweise vor dessen Ergebnis zurückzuschrecken. Diese Erfahrung machte eine Studentengruppe, die im Rahmen eines Seminars die Kultur einer gewinnorientierten oder einer gemeinnützigen Organisation analysieren sollte. Sie musste erleben, dass die Verantwortlichen in einem Unternehmen eine anfängliche Zusage nach der Durchsicht der Leitfragen für die geplanten Interviews wieder zurücknahmen. So genau und eingehend wollten sie die Firma dann doch nicht untersucht sehen! Obwohl die Analyse nichts gekostet hätte, machte die Geschäftsleitung einen Rückzieher. Vielleicht wollten die Manager, so ließe sich einwenden, solche internen Informationen nicht Externen und vielleicht auch nicht gerade Studenten in einem Masterstudiengang preisgeben.

Dem gegenüber stehen die Erlebnisse einer weiteren Studentengruppe. Diese bekam zwar die Zusage von der Führungskraft eines internationalen Konzerns, die Kultur am Hauptsitz zu analysieren. Interessanterweise führte die mündliche und schriftliche Befragung der Studenten intern zu großer Unruhe. Zwar waren das Vorstandsmitglied und die Mitarbeiter, die mündlich befragt wurden, sehr offen, auskunftsbereit und äußerten großes Interesse an den Ergebnissen. Doch der Betriebsrat war eher aufgebracht und hätte die Analyse am liebsten untersagt. Obwohl die Ergebnisse ein recht positives Licht auf die untersuchten Bereiche des Unternehmens warfen, durften die Studenten sie nur einem kleinen Kreis ohne schriftliche Dokumentation präsentieren.

Ähnliche widersprüchliche Erfahrungen habe ich auch in meiner eigenen Forschungs- und Beratungspraxis gemacht. Zwar sind viele Manager neugierig, mehr über die eigene Unternehmenskultur zu erfahren, doch scheuen sich viele auch davor, einen Spiegel vorgehalten zu bekommen, in dem die konkreten Stärken, aber eben auch Schwächen klar erkennbar sind und als solche benannt werden. Wovor haben also die gestandenen Führungskräfte Angst? Wollen sie vermeiden, Fehler aufzudecken? Wollen sie falsche Entscheidungen kaschieren? Wollen sie altbewährte Routinen schützen, die aufgrund der Vertrautheit mit ihnen Sicherheit geben? Oder fürchten sie sich einfach, auch kritische Dinge aufzudecken, die sie dann entsprechend angehen müssten?

Unerwünschte Klarheit

Ein ähnliches Verhalten haben Wissenschaftler auch beim Coachings und in der Psychotherapie beobachtet. Auch hier sind Klienten zwar an Selbsterkenntnis interessiert, doch nicht immer in aller Klarheit. Diese würde nämlich neben Positivem mit großer Wahrscheinlichkeit auch Negatives hervorbringen. Der Betroffene müsste Stellung beziehen und sich zudem entscheiden, ob er sich ändern und einen neuen Weg einschlagen will... und das kostet Energie und Willenskraft.

Dabei können Betroffene - seien es Einzelpersonen, Teams oder Unternehmen - sich nur weiterentwickeln, wenn sie konkrete Maßnahmen auf der Basis einer kritischen Analyse auswählen und umsetzen. Dies legt auch eine Reihe von Forschungsergebnissen nahe. So ist eine zentrale Erkenntnis der Studien des US-Managementexperten und Bestseller-Autors Jim Collins, dass die schonungslose Konfrontation mit der Realität für eine weitere positive Entwicklung eines Unternehmens essenziell ist. Auch die Studien zum Entscheidungsverhalten von dem Nobelpreisträger Daniel Kahnemann und seinem Kollegen Amos Tversky zeigen, dass nur der bewusste, kritische und selbstkritische Umgang mit sich selbst, der Organisation und den an einer Entscheidung beteiligten Menschen und Informationen enorm wichtig sind. Denn sonst droht die Gefahr, Opfer einer verzehrten Wahrnehmung zu werden. Ebenso zeigen die Ergebnisse meiner Studien im Bereich Leadership und Unternehmenskultur, dass erfolgreiche und flexible Manager, ihre Unternehmen und dessen Kultur regelmäßig kritisch analysieren, damit sie frühzeitig ungewollten Entwicklungen entgegensteuern können. Doch das scheint noch längst nicht die Regel zu sein. Offensichtlich ist in einigen Unternehmen die Angst vor der Erkenntnis größer als der Wille zum Erfolg.

Was sind Ihre Erfahrungen? Wie ist die Kultur ihres Unternehmens?

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Kommentare
1
wgriepentrog 14.07.2011

Reflexion über die eigene Unternehmenskultur ist wichtig - aber intern!
Die Vorstellungen, was genau eigentlich die Kultur eines Unternehmens ausmacht, sind trotz der Fülle von Definitionen und Beiträgen zu dem Thema in der Managementpraxis eher vage. Sicher auch weil je nach Typ und Charakter unterschiedliche Identitätsmerkmale im Vordergrund stehen. Es kommt nicht nur auf die schriftlich fixierten sowie die ungeschriebenen Regeln, Verhaltensnormen, Werte, Prinzipien sowie die vorherrschende Managementethik an, sondern auch auf die organisatorischen und strategischen Rahmenbedingungen im Untenehmen, die eine offene, starke Unternehmenskultur fördern oder behindern können. Dazu zählen zum Beispiel die effiziente Infrastruktur für eine glaubwürdige, vertrauen schaffende Stakeholderkommunikation, eine wirksames Identity Management (das z.B. die Einhaltung von Standards überwacht), ein gut geregeltes Konfliktmanagement, aber auch ein starkes CSR-Management, das die gesellschaftliche Verantwortung unternehmerischen Handelns (und damit ein weiteres zentrales Moment der Unternehmenskultur) im Bewusstsein von Führungskräften und Mitarbeitern wach hält. Einiges davon habe ich vor kurzem im Blog „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ skizziert (http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2011/07/zur-infrastruktur-glaubwuerdiger-pr-sieben-faktoren-schaffen-den-rahmen-fuer-effizienz-und-werteorientierung/). Ehrlich über die Unternehmenskultur nachzudenken, bedeutet demnach nicht nur, das Verhalten von Mitarbeitern und FK zu reflektieren, sondern auch diese komplexen Rahmenbedingungen zu prüfen. Dies ist die Aufgabe des Top-Managements. Es liegt in der Natur der Sache, dass es dabei de facto immer wieder zu „unbequemen Wahrheiten“ kommt, zu konfliktbeladenen Fragen, z.B.: Wieviel Mut müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zeigen, wenn bei gegenläufigen Interessen innerhalb des Unternehmens oder zwischen Unternehmen und externen Stakeholdern wichtige Unternehmensprinzipien möglicherweise verletzt werden? Wo hört mutiges Verhalten auf und beginnen Starrsinn oder überzogenes Eigeninteresse? Oder die Frage: Wie kann ich meine Authentizität als Führungskraft sichern und stärken? Und wann wird Authentizität zum Risiko? Es ist gut, wenn man die Unternehmenskultur in allen relevanten Feldern systematisch und kontinuierlich hinterfragt. Aber dies sollten zunächst interne Prozesse sein. Sie eignen sich nicht für externe Untersuchungen durch Studentengruppen. Ich habe ihn meiner rund 20-jährigen PR- und Managementpraxis immer wieder studentische Projekte betreut und gefördert. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass durch fehlende Kompetenz und mangelndes Feingefühl Zusammenhänge bisweilen falsch gedeutet und bewertet wurden. Das kann Unruhe im Unternehmen hervorrufen und sowohl die transparente Unternehmenskultur als auch die eigenen Reflexionsprozesse behindern. Aber nicht nur mögliche Fehldeutungen sind ein Problem, auch die Feststellung einer gut funktionierenden Unternehmenskultur kann zu einer falschen Weichenstellung führen. Die Verlockung ist nämlich groß, dass sich Unternehmen und Manager bei Befragungen und Studien gerne eine gute Unternehmenskultur „attestieren“ lassen und das Thema dann "ad acta" legen. Die Glaubwürdigkeit einer Unternehmenskultur liegt aber nicht in der Erfüllung abgefragter Standards, sondern erweist sich täglich aufs Neue in der Unternehmenspraxis. Es ist eine Daueraufgabe. Das Vorbild der Top-Manager ist gefragt, nicht die extern attestierte Einschätzung, dass man über eine tolle Untenehmenskultur verfüge. Deswegen bin ich kritisch: Ich bin sonst grundsätzlich ein Freund von Studien und unternehmensübergreifenden Untersuchungen. In Fragen rund um die Unternehmenskultur möchte ich aber zur Vorsicht mahnen. Dieses Thema gehört in die Unternehmen und sollte da bleiben. Wie gut eine Unternehmenskultur funktioniert oder wo es hakt, zeigt sich im Marktauftritt und im Verhalten der Unternehmen. Wolfgang Griepentrog

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