Raus aus dem kognitiven Gefängnis

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Von Michael Hengl
6. Juli 2011

"Think outside the box!" - diesen Aufruf beansprucht der ehemalige Disney-Manager und Berater Mike Vance seit 1969 für sich. Die Ursprünge dieser Geisteshaltung sind allerdings viel älter. Beispielsweise tauchte bereits 1914 das berühmte Neun-Punkte Problem in den USA auf (siehe Grafik unten). Das kann nur derjenige lösen, der über den berühmt berüchtigten Tellerrand blickt. Paradoxerweise verstehen viele diesen Anspruch nicht etwa als eine Vision, sondern wortwörtlich als eine (Denk-)Methode. Dabei handelt es sich bei diesem Ansatz sicherlich um eine der schlechtesten Kreativitätstechniken überhaupt. Denn außerhalb der eigenen Rahmenbedingungen zu denken ist für das Gehirn etwas vollständig Neues im radikalen Sinn: Es ist nicht fremdartiger als man denkt, sondern fremdartiger als man denken kann!

Verschlechtert sich die Lage schleichend, ziehen sich viele eher in sich zurück
Corbis

Verschlechtert sich die Lage schleichend, ziehen sich viele eher in sich zurück

Was damit gemeint ist, illustriert eine schöne Geschichte aus Indien, die von Deepak Chopra stammt, einem indisch-amerikanischen (Alternativ-)Mediziner und Buchautor. Wenn in Indien die Mahouts ihre Elefanten trainieren, binden sie die Jungtiere mit dicken Seilen an großen Bäumen fest. Die Tiere sollen sich so nicht losreißen und weglaufen können. Später verwenden die Elefantenführer für ein ausgewachsenes Tier von mehreren Tonnen Gewicht nur eine dünne Wäscheleine, ohne dass es flüchtet. Es reißt sich auch dann nicht los, wenn es Hunger oder Durst hat, obwohl die Schnur kein wirkliches Hindernis darstellt. Die erwachsenen Elefanten können sich nicht befreien, weil sie nie etwas anderes erlebt haben. "Inside the box" können sie keine hilfreichen Daten oder Informationen finden. Jeder Beobachter wundert sich, warum sich die Elefanten nicht trotz aller Kraft losmachen. Doch die Lösung ist für sie außer Reichweite, "outside the box". Sie leben in einem kognitiven Gefängnis, dessen Gitterstäbe sie weder sehen noch fühlen können.

Beschränkte Manager

Das triff analog auch auf Manager zu: Sie können nicht wissen, was sie nicht wissen. Die blinden Flecken in ihrer Wahrnehmung können sie eben nicht wahrnehmen. Probleme lösen sie, wie alle Menschen, nur mit Hilfe ihres naturgemäß beschränkten Wissens und ihrer begrenzten Erfahrung. Trotzdem waren und sind auch Manager in der Lage, überraschende, kreative Lösungen zu finden - nur nicht durch "Think outside the box".

Schauen wir uns die den Elefanten an: Bei ihnen sind zwei Fluchtwege aus dem kognitiven Gefängnis vorstellbar. Der erste Weg ist schmerzhaft und anstrengend. Er funktioniert über das Leiden: Not macht erfinderisch. Durch einen Schock, eine elementare Bedrohung wie zum Beispiel Feuer in der Nähe, ergreift der Elefant instinktiv die Flucht und reißt sich los. Bei diesem spontanen Ausbruch stolpert er quasi über die Lösung, allerdings ohne diese vorher aktiv gesucht zu haben. Er verlässt schlicht die Box.

Neun-Punkte-Problem: Wer alle Punkte mit nur vier geraden Linien verbinden will, darf sein Denken nicht begrenzen (Lösung nach dem Klick)

Neun-Punkte-Problem: Wer alle Punkte mit nur vier geraden Linien verbinden will, darf sein Denken nicht begrenzen (Lösung nach dem Klick)

Bei langsam zunehmender Gefahr, wie etwa allmählichem Verhungern funktioniert dieser Notreflex leider nicht mehr und das Tier wird geduldig in der Opferrolle verharren. Leider verhalten sich viele Manager genauso. Verschlechtert sich die Lage schleichend, ziehen sich viele eher in sich zurück - grübeln und versuchen zuerst, mit mehr Einsatz mehr vom Gleichen zu machen. Damit erreichen sie meist das Gegenteil und sie geraten noch tiefer in die Not, bis in der totalen Resignation die Wende oder das Ende kommt.

Nur ein unbedeutend kleiner Teil der Menschheit ist so verrückt oder genial und dazu noch leidensfähig genug, permanent in der Not über sich hinaus zu wachsen. Die meisten großen Künstler sind gute Beispiele dafür. Sie geraten immer wieder in Krisen, um dann Geniales, Erschütterndes oder Entzückendes zu schaffen. Nicht viele Menschen schneiden sich wie Vincent van Gogh ein Ohr ab, um ihren Wahnsinn und Weltschmerz in eine bahnbrechende Kreation zu kanalisieren - sicherlich ein Handeln außerhalb der Konventionen und der Box. Stattdessen schlagen viele Menschen mit letzter Kraft den zweiten Lösungsweg ein. Sie teilen sich in der Not anderen mit. Sei es der Familie, dem Coach, Berater, Therapeut, Chef oder Team. Jeder könnte helfen.

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Kommentare
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peterdax 06.07.2011

Konfliktscheu
In den Chefsache-Sendungen von n-tv hört man immer wieder, dass Leader nicht wirklich konfliktscheu sind. Wenn ihnen diese Konfliktfähigkeit fehlt, gehören zu einem Diplomat-Leader (P. Drucker). Mit Hilfe der Psychoanalysis kann man sich helfen, diese "overidentifying identity formation“ zu überwinden um etwas Neues zu schaffen.

veronikagraebel 07.07.2011

Immer mehr desselben bis zum Burnout
Viele middle manager machen weiter, bis sie nicht mehr können, bis zum ausgebrannt sein. In meiner Branche nennt man das zynisch "Ausgebrannt, aber glücklich." Sie rennen in ihrer eigenen Denkbox und kommen nicht mehr raus. Eine Denkbox könnte auch das Denken sein: "Ich bin grundsätzlich für andere Werte und Vorstellungen offen." Eine Lösung könnte sein, dass man sich von Anfang an im Unternehmen bewusst dafür entscheidet, eine eigene Rolle zu spielen: als Mensch, der man ist. Mit Fehlern, Kanten und Vorzügen. Ich plädiere daher für erfrischenden Eigensinn, weg von Starre aber auch weg von geistiger Dauer-Flexibilität. Als Anregung o. k., die eigenen inneren Landkarten mal umzuzeichen. Als Dauerhaltung nicht zu empfehlen. Man weiß nicht mehr, wer man ist.

Working in the Zone 09.07.2011

Doch - Einzelne können auch ohne Anstoß von außen "outside the Box" sein!
Aus meiner Sicht ist das Thema gut getroffen. Ich arbeite mit Teams und Führungskräften in diversen Unternehmen. Die meisten sind nicht in der Lage, gelassen eine Kultur der Unterschiedlichkeit und Uneinigkeit zu leben. Ich bin der Meinung, dass es mehr Spielraum gibt, als der Autor einräumt, wenn es darum geht, als Einzelner „outside the Box“ zu denken. Das hat damit zu tun, dass das „in the Box“ – die Einschränkungen, die uns davon abhalten, unsere Potentiale zu leben - viel mit unserem inneren Gesamtzustand und unserer inneren Haltung zu tun hat. Beides lässt sich von innen her steuern und ist nicht ausschließlich auf äußere Anstöße angewiesen. Damit stellt sich natürlich die Frage, was die „Box“ eigentlich bedeutet. Für mich steht sie für die Einschränkung unseres Gestaltungspotentials im Denken und Handeln und beinhaltet damit vor allem unbewusste Denkmuster, Glaubenssätze und emotional geleitetes Handeln. Versuchen Sie mal, unter Stress oder unter dem Druck vielfältiger dringender Anforderungen in Ruhe über ein kniffliges Problem nachzudenken. Jetzt wird die „Box“ ganz augenscheinlich! Nun finden Sie eine Methode (die einfachste ist, eine Minute die Augen zu schließen und die Aufmerksamkeit auf den Atem zu lenken), mit der Sie von dem krampfähnlichen Spannungszustand in die „absichtslose Aufmerksamkeit“ (wie der Neurobiologe Gerald Hüther es nennt) zu wechseln. Jetzt wird plötzlich kreatives Denken möglich. Friedrich Nietzsche machte während des Schreibens des "Zarathustra" Spaziergänge um den Silser See im Engadin und ließ eine Eingebung nach der anderen geschehen. Das Hirn braucht Ruhe, um kreativ zu sein. Die meisten Manager sind heute seltenst in einem solchen Zustand. Sie sind sich aber vor allem auch nicht dessen bewusst, dass sie damit unzählige kreative Potentiale versäumen. Aber auch über gezielte Fragen kann ich mich selbst „outside the Box“ coachen. Wenn ich allein frage, wie man die Situation noch anders bewerten könnte, erweitere ich oft schon meine Perspektive. Die Frage, was schlimmstenfalls das Ergebnis (etwa meiner Befürchtungen zu einem Vorhaben, z. B. für den Fall, dass ich dem Steering Committee reinen Wein über den Status meines Projekts einschenke) sein könnte hilft, Transparenz in ein ungutes Gefühl zu bringen. Dies erlaubt mir möglicherweise, ein „in the Box“ – Muster (hier Intransparenz auf Basis von Angst aber zu ungunsten der Sache) zu brechen. Wenn ich eine „Ladder of Inference“ (ein Modell von Chri Argyris aus dem „Feldbuch der füften Disziplin“) „heruntersteige“, werde ich mir über Annahmen und Schlussfolgerungen bewusst, die mich ggf. zu einer schlechten Entscheidung geführt hätten; nicht durch Anstöße von außen, sondern durch Reflektion anhand von gut gestellten Fragen innerhalb eines metaphorischen Modells. Und dann ist da noch die gute alte Aufmerksamkeit, die mir die eigene Box bewusst machen kann. Und wenn mein Muster erst mal wirklich bewusst ist (nicht im Nachhinein, sondern im „Eifer des Gefechts“), dann kann ich es nicht unbewusst weiter leben. Wie im Fall eines meiners Coachees, der fest davon überzeugt war, dass er die „Ja, aber“ - Box, die der Autor so treffend beschreibt, schon verlassen hatte. Er nahm den Vorschlag auf, einfach mal darauf zu achten, wie oft er im Alltag den Impuls hat, „Ja, aber“ zu sagen. Bei der nächsten Sitzung berichtete er von der Erfahrung reichlich Impulse zum „Ja, aber“ gehabt zu haben, sie aber nicht in Handeln umgesetzt zu haben, weil ihm die Achtsamkeit aus der Übung die Wahl gelassen hatte. Und Erfahrung prägt ja bekantlich die innere Haltung, ist daher ein nachhaltiger Schritt "outside the Box". Achtsamkeit ist der Schlüssel für den Einzelnen, „outside the Box“ zu experimentieren. Wenn er will.

Claus Riehle 15.07.2011

Die Ich-Box und das Du ...
Das Beispiel mit den Elefanten illustriert das kognitive Gefängnis (die konstruktivistische Ich-Box) auf sehr anschauliche, ja drastische Weise. Gleichzeitig wird sehr gut deutlich, dass der Weg zur eigenen Weiterentwicklung über die "Other's Box" führt, also einem "Du", einem Gegenüber mit einem anderen Erfahrungsspeicher führt. Allerdings reicht die Begegnung allein nicht aus, sondern es braucht Mitteilungen und dafür auch Sprache. Und die gleiche Sprache ist eine wesentliche Voraussetzung, damit sich die Chance für gelingende Kommunikation erhöht (denn die sind ja aus systemisch-konstruktivistischer Sicht nicht allzu hoch). Wenn die "Ich-Box" deutsch spricht und die "Other-Box" arabisch, dann verstehen beide nur "chinesisch". Dadurch dass sich globale Sprachwelten entwickelt haben - Englisch etwa (im Mittelalter war es noch Latein, das die Entwicklungsfront verband), aber auch Formalsprachen wie die Mathematik gehören dazu! - dadurch haben die Möglichkeiten zur Kommunikation und der Grad an Verständigung in einem Außmaß zugenommen, die einzigartig ist. Das Ergebnis ist die moderne Welt; deren Entwicklung offenbar nicht zu Ende ist, sondern auf der Kommunikationsebene offenbar gerade in einer neuen Dimension erst am Anfang steht ... Allerdings explodiert in der fragmentierten Gesellschaft der Postmoderne auch die Zahl der Experten, und damit nicht genug, es entstehen fachspezifische Sprachinseln. Manchmal scheinen sie zwecks Identität und/oder Reputation gewollt, manchmal entwickeln sie sich einfach. Dieses Branchenvokabular lässt sich durchaus als Beleg für die geannten "kognitiven Gefängnisse" deuten. Jeder sitzt auf seinem erfogreich erklommenen Gipfel, aber er findet keinen Anschluss mehr an die entfernteren Nachbarn - ein Tal ist dazwischen. Man sieht sich zwar und hat bei Schönwetter Blickkontakt, aber wirklich fruchtbarer Austausch gelingt nur in den seltensten Fällen, weil die Anschlussfähigkeit fehlt (übrigens wird unter "Karriere" meist steiler Aufstieg verstanden - Anschluss und Bodenkontakt zu verlieren, könnte in diesem Lebensmodell sozusagen programmatisch enthalten sein ...). Daher bedarf es der "Other's Boxes" aus zwei Gründen: erstens braucht es überhaupt Wechselwirkung und Interaktionen mit "Andersartigem", um den für ein System lebensnotwendigen Strom von Unterscheidungen zu erzeugen, damit die Lebensenergie im Fluss bleibt. Und zweitens braucht es auch eine interdisziplinäre bzw. multikultuerelle Sprachfähigkeit, um einen gemeinsamen (Be)Deutungsraum zu schaffen, damit Ideen aus anderen Denkwelten angeschlossen werden können - dies braucht offene Türen, keine verschlossenen. In dem wir es wagen, aus der Expertenperspektive heraus- und in die luftigen, unsicheren Zwischenräume hineinzutreten, können wir unseren kognitiven Gefängnissen entkommen. Wenn wir es wagen, dieses für die eigene Reputation durchaus riskante Feld zu betreten und zu bearbeiten, gelingt die Befreiung und die Weichen für kreative Weiterentwicklung sind gestellt. Dann es lassen sich noch ungeahnte Früchte vom Acker des Interdiszplinären ernten. Zeigt nicht genau das unsere evolutionäre Geschichte immer wieder ...?

vmfbnet 29.07.2011

Kreativität durch Wissensbreite
Bei zahlreichen Projekten wurde bereits unter Beweiß gestellt, dass die interdisziplinäre Zusammenarbeit die beste Form der Zusammenarbeit ist, um in der Phase der Ideenentwicklung eine ausreichende Wissensbreite zu haben. Wenn z.B. der Ingenieur alleine ein Problem lösen soll, dann greift er zurück auf seine mehr oder weniger lange Erfahrung. Die Wissenstiefe ist abhängig von seiner Erfahrung. Die Wissensbreite dagegen ist abhängig von seiner Ausbildung und auch seinen Präferenzen. Aufgrund der beschränkten Wissensbreite kann der Ingenieur alleine das Problem nicht lösen. Wenn wir ein komplexes Problem lösen wollen, dann müssen wir das Wissen verbreitern. Sie dürfen sich das als einzelne Glockenkurven vorstellen, die jeweils gleich breit sind, aber links und rechts voneinander versetzt sind. Sie bilden meist Schnittmengen, erweitern aber insbesondere die Wissensbreite. Die Summe der einzelnen Wissensbreiten der einzelnen Teammitglieder eines interdisziplinär zusammengesetzten Teams sind die Voraussetzung für die besten Lösungen. Hier muss viel diskutiert werden. Aber das ist es wert.

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