Die Schwächen der Personalchefs

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Von Armin Trost
29. Juni 2011

Was zeichnet eigentlich starke Führungspersönlichkeiten aus? Als Vertreter der akademischen Welt erlaube ich mir für einen Moment, all die gängigen Leadership-Theorien zu vergessen. Stattdessen bediene ich mich der zahlreichen Biografien über große Persönlichkeiten, die ich in meinem Bücherregal finde. Ich denke an Menschen wie Nelson Mandela, Richard Branson, Margaret Thatcher, Jack Welsh, Mahatma Gandhi, Franz Beckenbauer, Steve Jobs und so weiter. Ich will es auf eine einfache Formel bringen: Starke Führungspersönlichkeiten stehen für etwas, unmissverständlich und mit all ihrer Kraft. Sie lassen keine Sekunde Zweifel an der Bedeutung ihrer Ideen und können Andere mobilisieren. Dabei erreichen sie die Herzen und den Verstand jener Menschen, die sie führen.

Führungspersönlichkeit: Franz Beckenbauer
Corbis

Führungspersönlichkeit: Franz Beckenbauer

Nun fragen Sie sich bitte einmal: Wofür steht der Personalchef in Ihrem Unternehmen? Wenn Sie selbst diesen Job innehaben: Wofür stehen Sie? Ich weiß, mit dieser Frage bewegen wir uns nicht mehr auf der Ebene der großen Weltpolitik und die meisten Personalleiter sind wohl weniger wichtig als Steve Jobs, Richard Branson oder wie sie alle heißen. Aber bezogen auf den Aufgabenbereich eines Personalers halte ich diese Frage für absolut entscheidend. Und Sie wird sicherlich auch ein Thema auf dem morgen in Berlin beginnenden Personalmanagementkongress sein.

Persönlichkeit gefragt

Human Resource Management (HRM) ist der Bereich, mit dem ich mich beschäftige. Ich hatte in meiner Karriere als Mitarbeiter, Professor, Berater oder einfach nur als Interessierter das Glück, viele Personalchefs persönlich zu treffen. Ich habe unter ihnen fachlich kompetente, charismatische, freundliche, gewissenhafte, mutige und moderne Menschen kennengelernt. Und ich bin Personalleitern begegnet, die echte Führungspersönlichkeiten waren - die für etwas standen. Die einen versuchten konsequent, zum Geschäftserfolg ihres Unternehmens beizutragen, andere förderten engagiert Talente, bemühten sich um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, um die Entwicklung des Unternehmens zum attraktivsten Arbeitgeber der Branche oder um ein anderes Themen. Dass sie dabei die übrigen Aufgaben professionell erledigten, ist selbstverständlich. Ich wage die These: Ein Personalleiter wird nur dann erfolgreich sein, wenn er eine Führungspersönlichkeit ist. Dazu sollte er ein für das Unternehmen entscheidendes Thema dauerhaft zu seiner Sache machen.

Damit will ich den so oft zitierten Ansätzen, wie dem des US-Managementprofessors und Bestsellerautors Dave Ulrichs (siehe Strategie: Die Stunde der Personalmanager) nicht widersprechen, wonach Personalchefs und die ihm unterstellten Abteilungen alles können müssen: professionell verwalten, ein strategischer Partner der operativ tätigen Manager sein, Veränderungen vorantreiben und Mitarbeiter zu bestmöglicher Leistung und Zufriedenheit verhelfen. Auch unterschreibe ich die Zielsetzungen neuerer Personalleiterverbände in Deutschland, wie der HR Alliance oder des Bundesverbands der Personalmanager. Wir tun gut daran, für eine höhere unternehmenspolitische und gesellschaftliche Geltung unserer Zunft - repräsentiert durch die Personalchefs - zu sorgen. Nicht weil wir Personaler uns wichtiger nehmen als wir es sind, sondern weil es die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen erforderlich machen.

Vorbild werden

Ansätze wie der von Dave Ulrich oder die Ziele der Verbände sind berechtigt. Aber am Ende werden es herausragende Führungspersönlichkeiten im HRM sein, die für etwas stehen und damit ein Vorbild für Andere sein können. Sie werden einen sichtbaren Unterschied machen. Ich will mir kein Urteil anmaßen, ob wir in Deutschland oder Europa ausreichend solche Persönlichkeiten haben. Aber jede Führungspersönlichkeit mehr täte uns und den Unternehmen gut. Soviel steht fest.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Personalchefs gemacht? Sind Sie selbst einer und was ist Ihr Anliegen? Diskutieren Sie mit!

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Kommentare
1
T-Hoffmann 29.06.2011

Kostenstelle oder Profitcenter?
Der erste Schritt dürfte wohl sein, sich zunächst der C-Suite als Profitcenter zu 'verkaufen'. Solange alles was mit Personal zu tun hat in erster Linie als Kostenfaktor betrachtet wird, werden 'Personaler' aller Ebenen immer hinter den tatsächlichen Möglichkeiten zurückbleiben.

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