Übung macht den Manager

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Von Lutz Becker
23. März 2011

Vor einigen Jahren nahm ich an einer Regatta vor Wilhelmshaven teil. Bei uns sah - meiner Meinung nach - alles ziemlich gut aus, Segeltrimm, Kurs, Position. Das Dumme: Ein Mitsegler, mehrfacher Welt- und Europameister, war schon ein paar Sekunden nach dem Start zwei Bootslängen vor uns, dabei hingen seine Segel wie alte Handtücher zum Trocknen.

Trainieren für den Sieg: Unternehmensführung ist wie eine Regatta, komplex und ohne vollkommene Information
Corbis

Trainieren für den Sieg: Unternehmensführung ist wie eine Regatta, komplex und ohne vollkommene Information

Eine Segelregatta ist in ihrer Komplexität durchaus mit der Unternehmensführung zu vergleichen. Ein berühmter Segler hat sie einmal als Schachspiel beschrieben, bei dem sich nicht nur die Figuren, sondern auch die Felder bewegen - ein klassisches Beispiel für ein hochkomplexes und dynamisches System. Ein Spiel ohne vollkommene Information. Wie ein Schachspieler hat der Segler vor dem Start einen bestimmten Plan, den er durchsetzen will. Er hat also Ziele und Strategien, oder besser: Vorstellungen davon, was die Zukunft bringt und wie er in dieser agieren wird. Aber er hat auch die unterschwellige Erkenntnis, das alles auch ganz anders kommen kann. Es gibt viele verschiedene Faktoren und Diskontinuitäten, die er nicht beeinflussen kann - das Verhalten der Gegner (Wettbewerb), Änderungen von Windstärke und Windrichtung sowie Stromeffekte (ein dynamisches und nach eigenen Regeln agierendes Spielfeld), Entscheidungen des Schiedsgerichtes und vieles mehr. All das lässt sich ähnlich auch in der Unternehmensführung beobachten.

Niemand wird behaupten wollen, dass der Segler das komplexe System unter Kontrolle hat. Auf der anderen Seite gibt es erfolgreiche Segelsportler, die auf unterschiedlichsten Booten und Revieren immer wieder ganz vorne dabei sind. Natürlich kann sich der Segler Vorteile verschaffen, wenn er gutes Material hat und zum rechten Zeitpunkt startet, Änderungen der Windverhältnisse schneller erkennt, besser beurteilt und konsequenter reagiert, wenn er, je nach Lage, das übrige Feld kontrollieren und sich von ihm absetzen kann. Er muss in der Lage sein, seinen Plan durchzusetzen, aber ihn auch schnell zu revidieren und durch einen neuen zu ersetzen, wenn sich die Rahmenbedingungen plötzlich oder schleichend ändern.

Komplexität braucht Vielfalt

Der britische Psychiater und Kybernetiker William Ross Ashby (1903-1972) hat ein Theorem formuliert, demnach ein System seine Umwelt um so besser steuern kann, je größer seine eigene (Handlungs-)Vielfalt oder Varietät ist. Es ist als Ashby's Law in die Geschichte eingegangen: Varietät lässt sich nur mit Varietät begegnen.

Entscheidend ist, dass der Segler nicht nach einem einfachen Schema reagiert, sondern eine der Komplexität und Geschwindigkeit der Rahmenbedingung angemessene Reaktionsgeschwindigkeit und Bandbreite der Handlungsmöglichkeiten hat - dass er in der Lage ist, auf Komplexität mit Komplexität zu reagieren - und zwar umso dynamischer, je dynamischer sich das Umfeld wandelt.

Das Erfolgsrezept der besten Segler heißt: Repertoire plus Intuition.

Viele Manager wünschen sich sicherlich, die Komplexität ihrer Umwelt komplett kontrollieren zu können. Das ist Illusion und wird immer Illusion bleiben. Wie Segler brauchen Führungskräfte ein Repertoire - also eine Vielzahl an Methoden, Kenntnissen oder Erfahrungen - das sie je nach Situation abrufen können. Zum einen ein Repertoire eigener Fähigkeiten, zum anderen ein organisatorisches Repertoire: Fähigkeiten, die in der Organisation angesiedelt sind und sich dort bei Bedarf abrufen lassen. So etwas, erfolgreiche Sportler wissen das genauso wie gute Musiker, fällt nicht vom Himmel, sondern müssen sie durch Lernen und Üben hart erarbeiten.

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Kommentare
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hoerms 23.03.2011

Überfällig!
Endlich einmal ein Artikel, der schon längst überfällig erscheint. Intuition ist meiner Meinung nach eine der wichtigsten Fähigkeiten des "neuen" Managers! Das, was uns die Intuition Gutes tun kann wird leider von vielen Menschen noch unterschätzt. Oder sie glauben, dass Intuition etwas Zufälliges ist, und daher nicht als "Methode" angesehen werden kann. Viele Manager leben heute in dem (alten) Paradigma, dass sie sich durch die (alten) Methoden in ein Schema pressen lassen, was eine gute Führungskraft alles können muss. Somit ist über die Jahre hinweg das Bild einer idealen Führungskraft entstanden. Dies ist aus meiner Sicht jedoch alles andere als authentisch, da man Menschen in ein Schema zu pressen versucht, dass oftmals gar nicht zu ihnen passt. Da kommen wir wieder zurück zur Intuition: Was ist Intuition eigentlich? Der Begriff ist vielsagend, jeder hat eine andere Vorstellung davon. Für mich ist Intuition ein gutes Gespür für Menschen, für Situationen und auch für zukünftige Geschehnisse. Mit einer guten Intuition kann ich andere Menschen besser wahrnehmen, mich auf sie einlassen und mich in ihre Lage versetzen. Ich kann komplexe Situationen auch ohne das Wissen aller Informationen (die ja heute eh meistens viel zu umfangreich sind) überblicken und mit einem Bauchgefühl die Stimmigkeit einer Entscheidung prüfen. Und ich kann mich mit Zukunftsfragen beschäftigen, indem ich neue Perspektiven erschaffe für die langfristige Orientierung meines Unternehmens und dann ein Gespür entwickele, welche Richtung die stimmige ist. Allerdings, und das macht es vielleicht für viele Manager so schwer, hat Intuition etwas mit Gefühl zu tun. Und Gefühle sind im Business leider (noch) tabu. Ausserdem kann man intuitive Erkenntnisse oder ein Bauchgefühl nicht öffentlich als Begründung nennen. Obwohl ein Bauchgefühl oft viel wichtiger ist eine eine analytische Begründung, warum wir das nun so tun und nicht anders. Wie oft saßen Sie schon mal in einem Meeting, in dem Dinge entschieden wurden, die sich für Sie nicht stimmig angefühlt haben? Und was ist aus diesen Entscheidungen geworden? Was wäre wohl passiert, wenn Sie in diesem Meeting gesagt hätten, "das fühlt sich für mich nicht stimmig an, wir sollten das so und so machen"? Ich glaube, Sie wissen, worauf ich hinaus will ... In meinem Unternehmen, in meiner Arbeit als Business Coach und Zukunftsgestalter und in meinem Umfeld lege ich sehr viel Wert darauf, dass das Bauchgefühl auch ausgedrückt wird. Ein Gefühl sagt mehr als tausend Worte und alle Entscheidungen mit "einem guten Bauchgefühl" stellten sich stets als richtig heraus! Wir sollten lernen, uns diesem Gefühl wieder mehr anzuvertrauen, es wieder kennenzulernen und seine hilfreichen Dienste zu nutzen. Für mich ist meine Intuition wie eine große Antenne, die einen viel weiteren Überblick über mich und meine Situation hat, den ich mit bloßen Augen gar nicht wahrnehmen kann.

Dr. Martin Bartonitz 23.03.2011

Manager werden nicht mehr allein entscheiden
Ich bin mir sicher, dass aufgrund der immer stärker zunehmenden Komplexität und der Menge an notwendigem Wissen es nicht mehr den einzelnen Experten gibt, der alleine entscheiden wird. Der Manager wird sein Team moderieren und gemeinsam mit den Teammitgliedern an den Entscheidungen arbeiten. Das Expertenwissen wird verteilt sein und der Manager quasi auf Augenhöhe nach Lösungen suchen. Ganz besonders ist das schon dort zu beobachten, wo kreativ gearbeitet wird. Die Schwarmintelligenz wird immer wichtiger. Nicht nur in den Firmen sondern auch in der Gesellschaft.

lutzbecker 27.03.2011

Herzlichen Dank für die netten Kommentare. Zu Dr. Bartonitz: In wissensbasierten Umgebungen werden wir uns von Hierarchien verabschieden und in Richtung auf (flexible) Rollenmodelle bewegen müssen (man denke an das Modell der "Project-based Enterprise" oder "Projektfirma"). Dazu müssen aber unterschiedlich hohe kulturelle Hürden überwunden werden. Diese Hürden sind etwa in Norwegischen Unternehmen aufgrund der Gesellschaftsstruktur eher gering. In anderen Gesellschaften, ich denke etwa an Frankreich, Italien oder China ist das deutlich schwieriger (siehe dazu auch die etwas in die Jahre gekommenen Arbeit von Geert Hofstede). Der mögliche Abschied von der Hierarchie ist übrigens nicht mit dem Abschied von Macht und Machtspielen gleichzusetzen. Die Frage der Macht unterscheidet uns übrigens von Schwärmen im Tierreich. Es ist nicht nur, dass uns eine Äquivalent zum Seitenorgan fehlt, wir haben aus unserer Forschung auch gewisse Hinweise, dass sich Macht und das, was wir gemeinhin als Schwarmintelligenz bezeichnen, de facto konterkarieren (dazu demnächst mehr). Damit zur Frage der Intuition und den Beitrag von hoerms. Intuition, das zeigen verschiedene Forschungen, spielen bei Entscheidungen im Management eine fundamentale Rolle. Es deutet vieles darauf hin, dass Managemententscheidungen in vielen Fällen zuerst intuitiv getroffen und dann im zweiten Schritt mit einiger Zahlenakrobatik als rational inszeniert werden.

rgeorgi 30.03.2011

Emotion vs. Kognition?

Zitat von lutzbeckerHerzlichen Dank für die netten Kommentare. Zu Dr. Bartonitz: In wissensbasierten Umgebungen werden wir uns von Hierarchien verabschieden und in Richtung auf (flexible) Rollenmodelle bewegen müssen (man denke an das Modell der "Project-based Enterprise" oder "Projektfirma"). Dazu müssen aber unterschiedlich hohe kulturelle Hürden überwunden werden. Diese Hürden sind etwa in Norwegischen Unternehmen aufgrund der Gesellschaftsstruktur eher gering. In anderen Gesellschaften, ich denke etwa an Frankreich, Italien oder China ist das deutlich schwieriger (siehe dazu auch die etwas in die Jahre gekommenen Arbeit von Geert Hofstede). Der mögliche Abschied von der Hierarchie ist übrigens nicht mit dem Abschied von Macht und Machtspielen gleichzusetzen. Die Frage der Macht unterscheidet uns übrigens von Schwärmen im Tierreich. Es ist nicht nur, dass uns eine Äquivalent zum Seitenorgan fehlt, wir haben aus unserer Forschung auch gewisse Hinweise, dass sich Macht und das, was wir gemeinhin als Schwarmintelligenz bezeichnen, de facto konterkarieren (dazu demnächst mehr). Damit zur Frage der Intuition und den Beitrag von hoerms. Intuition, das zeigen verschiedene Forschungen, spielen bei Entscheidungen im Management eine fundamentale Rolle. Es deutet vieles darauf hin, dass Managemententscheidungen in vielen Fällen zuerst intuitiv getroffen und dann im zweiten Schritt mit einiger Zahlenakrobatik als rational inszeniert werden.
Vielen Dank an Herrn Becker für den schönen Artikel und an die Kommentatoren für die interessanten Beiträge. Kein Zweifel: Intuition als heuristisches Instrument des Managements ist vielerorts noch nicht einmal ansatzweise implementiert. Das mag auch der Tatsache geschuldet sein, dass Intuition als emotionale Eigenschaft/Fähigkeit betrachtet wird. Ich selbst verstehe Intuition als implizites Handlungswissen, HandlungsWISSEN, das sich gleichsam in vier Phasen aktiviert - der bewussten Auseinandersetzung mit einem Thema (Präparation), einer zum Teil bewussten, einer zum Teil unbewussten Verarbeitung der Situation (Inkubation), dem Einfall (Illumination) und dem Lösungs-Check (Verifikation). Dieser Ansatz ist zumindest ein wesentlicher Baustein in meinem Coaching-Modell. Das Thema Intuition wird damit aus kognitiver Perspektive "barrierefrei". Vorteil: Auch rational geprägtere Persönlichkeiten können dann ausgezeichnet an ihrer Intuition arbeiten, weil der Begriff das so genannte "Bauchgefühl" entmystifiziert. In Kombination mit strategischen Planungsszenarien lässt sich Intuition wirksam trainieren. Begreift man den Umgang mit Intuition als heuristische (Management-)Technik, wird das Thema auch zugänglich. In seiner zumindest potenziell einsamen Entscheidungssituation, also quasi vor sich selbst, muss es dann dem "Entscheider" gar nicht mehr so sehr darum gehen, die eigene Entscheidung mit "Zahlenakrobatik zu inszenieren". Was spricht denn dagegen, zum eigenen Erfahrungswissen zu stehen? Sich in der Argumentation klar darüber zu werden, was man immer schon wusste? Und, was die Gefühle angeht: Haben Entscheidungen nicht immer auch eine emotionale Qualität, ganz unabhängig davon, ob sie aus Intuition getroffen wurden oder nicht? Herr Becker hat eine Entscheidung getroffen und sein Boot verkauft. Geschah dies aus einer Intuition heraus oder als Ergebnis eines ökonomisch selbstständigen (oder unselbtständigen, intuitiiv getriebenen) Abwägungsprozesses? Ich frage mich einfach: Was macht denn eine gute (spontane) Entscheidung aus? Und denke: Eine Entscheidung ist dann gut, wenn sie sich gut anfühlt, und sie fühlt sich dann gut an, wenn Emotion und Kognition zueinander im Gleichgewicht stehen. Zwischen diesen beiden Sphären offenbart sich Intuition als Vermittler. Schöne Grüße, Ralf Georgi

alexgberg 02.05.2011

Keine Hierarchien mehr

Zitat von Dr. Martin BartonitzIch bin mir sicher, dass aufgrund der immer stärker zunehmenden Komplexität und der Menge an notwendigem Wissen es nicht mehr den einzelnen Experten gibt, der alleine entscheiden wird. Der Manager wird sein Team moderieren und gemeinsam mit den Teammitgliedern an den Entscheidungen arbeiten. Das Expertenwissen wird verteilt sein und der Manager quasi auf Augenhöhe nach Lösungen suchen. Ganz besonders ist das schon dort zu beobachten, wo kreativ gearbeitet wird. Die Schwarmintelligenz wird immer wichtiger. Nicht nur in den Firmen sondern auch in der Gesellschaft.
Hallo Herr Dr. Bartonitz, die Komplexität nimmt nur dadurch zu, weil der Mensch lernte, Probleme dort lösen zu wollen, wo sie sicht- und spürbar in Erscheinung treten. Dadurch schuf er sisch selbst auch die Ineffizienz in den Systemen, die ihm dann zum Verhängnis wird. Zeitgemäße Organisationformen sind getragen von nahezuselbstregelnden Mechanismen. ;-)

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