Was wir von Erik dem Roten lernen können

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Von Lutz Becker
Vorbildfunktion: Die Wikinger wussten sehr gut mit den Querköpfen in ihrer Gemeinschaft umzugehen - und sie profitierten davon
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Vorbildfunktion: Die Wikinger wussten sehr gut mit den Querköpfen in ihrer Gemeinschaft umzugehen - und sie profitierten davon

In meiner Solinger Nachbarschaft gibt es einen Kirchturm, der, so die Legende, vor rund tausend Jahren als Wehrturm gegen die Wikinger errichtet wurde. Was mag das für ein Volk gewesen sein, das Menschen fast dreihundert Kilometer entfernt vom nächsten Meer und fünfzehn Kilometer vom nächsten schiffbaren Fluss, dem Rhein, in Angst und Schrecken versetzen konnte? Und das genauso Einwohner von Paris, Sevilla und Rom das Fürchten lehrte.

Wie kann es sein, dass das selbe Volk zur gleichen Zeit mit dem sagenumwobenen Haithabu einen der wohlhabendsten Handelsplätze Europas besaß. Wie passt diese Hochkultur mit der Geschichte von wilden, mordenden Rabauken zusammen? Wie gelang es den Wikingern, nachhaltige Strukturen und Beziehungen aufbauen, wenn sie auf der anderen Seite alles kurz und klein geschlagen haben?

In der Schule habe ich noch gelernt, dass die Wikinger in Krisenzeiten auf Beutefang gingen, um dem Hunger im Hohen Norden zu entgehen. Jüngere Forschungen widerlegen diese Theorie, denn die Blütezeit der Wikinger fiel in eine Warmzeit mit exzellenten klimatischen Bedingungen und offensichtlich reichlicher Ernte, die eigentlich keinen Anlass zu Abenteuern gab. Geographische Bezeichnungen wie Grönland (grünes Land) oder das legendäre Vinland (Land des Weines) im Norden Amerikas deuten auf ausgezeichnete klimatische Bedingungen während der Blütezeit der Wikinger.

Wissenschaflter wie der Wikinger-Experte Rudolf Simek nehmen heute eher an, dass der größte Teil der Wikinger Landwirtschaft und Handel betrieb. Auf die großen Raubzüge ging nur ein kleiner Teil der Sippe - die wilden, jungen, abenteuerlustigen Rabauken, die den Dorffrieden störten, ließ der Rest der Gemeinschaft gern in die Fremde ziehen. Manch wilder Geselle, wie einst Erik der Rote, der keinen Konflikt aus dem Weg ging, wurde mehrmals verbannt.

Damit schlugen die Wikinger gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Einerseits störten keine Querköpfe mehr die stabilen und bewährten Strukturen. Waren die Rabauken erst einmal weg, konnten die Zurückgebliebenen in Ruhe Landwirtschaft und Handel nachgehen.

Kamen die jungen Wilden erfolgreich von ihren Fahrten zurück, brachten sie andererseits Wohlstand, neue technische und für den Handel wichtige Erkenntnisse sowie interkulturelle Kompetenz zurück in die Gemeinschaft. Dabei hatte sich mancher die Hörner im wahrsten Sinne abgestoßen, so dass er zum Nutzen der Gemeinschaft wieder integriert werden konnte.

Was hat das alles mit uns heute zu tun?

Moderne Unternehmen überleben auf Dauer nur, wenn es Ihnen gelingt, profitabel zu wachsen. Die Crux liegt nun darin, dass hinter dem, was wir so lapidar als profitables Wachstum bezeichnen, ein böses Dilemma steckt.

Auf der einen Seite verlangt Profitabilität Effizienz und einen bis ins kleinste Detail optimierten Ressourceneinsatz; jede Abweichung von der Norm muss das Management prinzipiell als Fehler und Kostentreiber betrachten. Es kann keine Unwägbarkeiten gebrauchen, sondern strebt mit Methoden wie Total Quality Management oder Six Sigma nach möglichst stabilen Prozessen. Wer Autos baut oder chirurgische Eingriffe durchführt, sollte auf Präzision achten und Experimente vermeiden - aber: Mit einer solchen Strategie schränkt das Management sehr die Möglichkeiten ein, das Unternehmen an geänderte Marktbedingungen anzupassen.

Wer wachsen will, der muss Prozesse und Abläufe verändern, Dinge tun, die er zuvor niemals gemacht hat, Experimente wagen. Wir nennen das in Anlehnung an die Evolutionslehre adaptive Radiation.

Und an dieser Stelle, da liegt die Crux, prallen zwei Welten aufeinander, die sich nicht so ohne weiteres in Einklang bringen lassen. Die Forderung nach Qualität und Stabilität beißt sich nun einmal mit der Forderung nach Innovation und Veränderung. Aber beide Paradigmen haben in einer modernen Organisation ihre Existenzberechtigung und hinter beiden stehen Menschen mit unterschiedlichen Motiven, Fähigkeiten, Interessen und Vorgehensweisen.

Entweder, so die Erfahrung, werden Menschen, die das Bestehende infrage stellen, die verändern und anecken, ganz schnell von einer bestehenden Stabilitätskultur assimiliert, oder sie werden wie ein Fremdkörper abgestoßen (es sei denn, diese Personen übernehmen auf eine bestimmte Art und Weise Führungsrollen).

Das Beispiel der Wikinger macht uns eines deutlich: Querköpfe finden in einer stabilitätsorientierten Kultur nur schwer Platz - sie gehören da eigentlich auch gar nicht hin. Auf der anderen Seite sind es gerade die Querköpfe oder Regelbrecher, wie etwa der Autor und Zukunftsforscher Sven Gabór Jánszky immer wieder betont, die das große Geschäft machen. Regelbrüche und Abweichung vom Bisherigen, das ist längst bewiesen, führen, wenn sie gelingen, erst zu Wachstum und dann im zweiten Schritt zu einer überdurchschnittlichen Profitabilität. Das Unternehmen braucht also die Querköpfe, um flexibel, innovativ und anpassungsfähig zu bleiben.

Gelingen die Experimente nicht und beeinträchtigen sie dabei das Kerngeschäft, führen sie zur Krise. Das bedeutet in der Konsequenz, dass das Management das Dilemma zwischen den Paradigmen Stabilität und Veränderung wegorganisieren sollte, nein: muss.

Dass ein Ausweg möglich ist, zeigen die Wikinger: Wenn ihre Boote bei einem Raubzug verloren gingen, war das eine Belastung, aber keine substanzielle Krise.

Wie lässt sich das auf moderne Organisationen übertragen? Eine Möglichkeit ist, die kreativen Quertreiber in einer eigenen, temporären Organisation zu bündeln und ihr Ding machen zu lassen. Das Unternehmen selbst verhält sich wie ein Wagniskapitalgeber; oder um im Bild der Wikinger zu bleiben: Es stellt die Boote zur Verfügung und konzentriert sich ansonsten auf das saubere Funktionieren des eigenen Kerngeschäftes. Erst am Ende der Reise muss die Unternehmensführung dafür sorgen, dass die Beute und das neu erworbene Wissen in die Gemeinschaft zurückfließen, um dann wieder neue Boote bauen zu können.

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