Expats auf dem Abstellgleis

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Von Hanne Seelmann-Holzmann
15. Juli 2010

Anfangs war ich schwer begeistert. Der Geschäftsführer und die Personalleiterin eines erfolgreichen deutschen Mittelständlers schilderten mir überzeugend die Wachstumsstrategie des Unternehmens. Das Management setzt dabei vor allem auf die boomenden Märkte in Asien. Folgerichtig spielen diese Regionen auch im Entwicklungsprogramm für künftige Führungskräfte eine wichtige Rolle. Viel versprechende Talente sollen jeweils für sechs Monate nach China, Japan oder Indien gehen, um diese Länder und die Geschäfte dort besser zu verstehen.

Führungsnachwuchs: Firmen ignorieren all zu oft das Know-how der High Potentials
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Es soll aber kein Bildungsurlaub werden, sondern die High Potentials sollen in den Niederlassungen Ideen entwickeln, um Vertriebsstrukturen oder Produktangeboten zu verbessern. Selbstverständlich werden die jungen Trainees in einem interkulturellen Training auf die Länder vorbereitet. Die Firma nimmt also viel Geld in die Hand: Vorbereitung durch mich, Flüge, Unterbringung (zum Beispiel in einer teuren Stadt wie Tokyo). Das alles sind erhebliche Investitionen.

Ich lernte die jungen Menschen kennen, die an dem Programm teilnahmen. Sie erschienen mir motiviert und fremden Kulturen gegenüber aufgeschlossen. Ich bewunderte, mit wie viel Engagement ein 28jähriger Mann quer durch Indien - zum Teil zur Zeit des Monsunregens - mit der Bahn reiste. Eine junge Frau traute es sich zu, in mehreren chinesischen Provinzen zu prüfen, wie sich Vertriebswege optimieren ließen. In Japan lernte ein anderer junger Mann in der firmeneigenen Niederlassung Kunden- und Vertriebsstruktur kennen.

Doch im Laufe der Zeit schwand meine Begeisterung. Während ihrer Auslandsaufenthalte stand ich mit den Entsandten in ständigem Kontakt. Sie riefen mich an, wenn sie Fragen hatten oder ihre Einschätzung diskutieren wollten. Ich war beeindruckt, wie gut sie sich in die jeweiligen Mentalitäten einfanden und wie oft sie Situationen richtig beurteilten.

Dr. Hanne Seelmann-Holzmann ist Soziologin und Wirtschaftswissenschaftlerin

Dr. Hanne Seelmann-Holzmann ist Soziologin und Wirtschaftswissenschaftlerin

Das ist die eine Seite der Medaille.

Doch auf der anderen Seite interessierten sich die deutschen Kollegen und Führungskräfte nur wenig für die wöchentlichen Berichte der jungen Mitarbeiter. Niemand - weder der Vertriebsleiter international noch die für die Regionen zuständigen Kollegen - griff auf ihre Erfahrungen zurück und kommentierte wenigstens ihre Berichte.

Auch der Geschäftsführer, der mir das Talentmanagement so begeistert geschildert hatte, verhielt sich nicht anders. Als er Japan besuchte, hatte er zuvor weder mit dem Trainee dort gesprochen, um dessen Know-how zur Vorbereitung seiner Reise zu nutzen, noch traf er ihn während seines Aufenthaltes.

Nach der Rückkehr der High Potentials gab es ein kurzes Gespräch mit einer Sachbearbeiterin in der Personalabteilung. "Was, Sie sind schon wieder zurück?!" Das war es dann mit den internationalen Aspekten der Führungskräfteentwicklung.

Wie bei dieser Firma fehlt auch in vielen anderen Unternehmen eine Gesamtstrategie für eine Führungskräfteentwicklung mit internationaler Ausrichtung. Noch einmal: Ansatz und Idee des Mittelständlers sind außergewöhnlich. Ich kenne keine andere Firma dieser Größe, die so viel Geld in ihre Nachwuchskräfte investiert. Selbst in Konzernen sind solche Programme nicht selbstverständlich. Manches Großunternehmen spart sich eine Vorbereitung auf die asiatischen Märkte sogar völlig. Die Begründung: Die Firma habe ja bereits jahrzehntelange Erfahrung. Und die überträgt sich anscheinend automatisch mit Betreten des Firmengebäudes auf jeden Betriebszugehörigen.

Der von mir beschriebene Mittelständler hätte mit einigen einfachen Maßnahmen sein Programm für angehende Führungskräfte im Unternehmen verankern können: Sehr wichtig ist es, den Expats jeweils einen in der Region erfahrenen Mitarbeiter als Mentor zuzuweisen, der ständig mit ihnen Kontakt hält. Die Vorgesetzten könnten bei Problemen auf den Führungsnachwuchs zurückgreifen oder dessen Know-how nutzen, damit es erst gar nicht zu Schwierigkeiten kommt (zum Beispiel bei der Produktgestaltung oder durch Qualitätskontrollen).

Nach der Rückkehr der Entsandten sollte das Unternehmen deren Erfahrungen auswerten. Bei diesen Gesprächen sollten Führungskräfte und fachlich zuständige Mitarbeiter anwesend sein. Nur so profitiert die Firma von ihrer Investition in die Toptalente. Und nur so bindet sie die Trainees langfristig an das Unternehmen. Denn im Fall des Mittelständlers ist die Gefahr groß, dass die jungen Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen und ihre wertvollen Erfahrungen in einem anderen Unternehmen einbringen werden.

Was sind Ihre Erlebnisse bei Auslandseinsätzen und bei der Führungskräfteentwicklung? Diskutieren Sie mit.

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