Wie Innovations-Management 2.0 funktioniert

23. Februar 2010

5. Teil: Lesermeinungen

Kommentar 12

ManagementInnovation statt Innovationsmanagement:

1. Ausgangslage:

Wir arbeiten immer noch auf der Basis über hundertjähriger Theorien, wie sie von Frederick Winslow Taylor in seinem Werk Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung beschrieben werden. Obwohl Taylor längst Geschichte ist und seine Theorien widerlegt, sprechen wir sie nach wie vor heilig. Wir gaukeln uns vor, die Welt neu zu erfinden, wenn wir Prozesse, Geschäftsmodelle oder Strategien generalüberholen - Hauptsache, die Trennung von ausführender Arbeit und steuerndem Management bleibt unberührt. Blödsinn! Das Management von Innovationen ist der schale Aufguss der alten Idee, das Management wisse alles, könne alles und habe immer recht. Wir gießen nur den alten Wein aus neuen Schläuchen - wirklich innovativ ist das nicht.

Die traditionellen Innovationsfelder in der Unternehmenspraxis sind:

- Strategie / Geschäftsmodell

- Prozesse / Systeme

- Produkte / Leistungen

2. ManagementInnovation:

ManagementInnovation greift tiefer als die gängigen Innovationsfelder. Es geht darum, sich in der Art und Weise wie das Unternehmen geführt wird neu zu erfinden. Als Konsequenz einer ManagementInnovation wird es in allen anderen genannten Gebieten Innovationen und Neuausrichtung geben. Die Mitarbeiter-Struktur, die Aufbauorganisation, die Art und Weise wie Ziele gesetzt werden und wie zu steuern ist sind von einer ManagementInnovation ebenso betroffen.

Ziel ist es, eine ManagementInnovation zu generieren, die das Unternehmen "enkelsicher" macht.

Unternehmen, die als Beispiel für ManagementInnovationen stehen sind etwa Ford und der Einsatz des Fließbandes als zentrales Steuerungs-Element. VISA als erstes vollkommen virtuelles Unternehmen. Toyota mit der Einführung der Pull-Steuerung durch den Markt, Svenska Handelsbanken als erste Bank, die ohne Budgets und fixen Zielvorgaben führt.

All diese Unternehmen haben durch ihre ManagementInnovation eine über Jahrzehnte andauernde Sicherheit in ihrer Marktpositionierung erreicht. Für alle gilt, erst wenn ihr Managementmodell nicht mehr zeitgemäß ist, ist auch das Unternehmen existenziell gefährdet (siehe Ford).

3. Schlussfolgerung:

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird letzten Endes weder durch sein Betriebsmodell, noch durch sein Geschäftsmodell beschränkt, sondern durch sein Managementmodell.

ManagementInnovation bringt eine neue Management-DNA in folgenden Feldern:

- Grundhaltung des Managements

- EntscheidungsDesign

- OrganisationsDesign

- ManagementDesign

4. Transformation

ManagementInnovation erfordert zunächst an der eigenen Qualität des Managements zu arbeiten. Ein PersonalTraining über einen mittleren Zeitraum bereitet das Management auf die neue ManagementDNA vor.

Erste Unternehmen erkennen den Unterschied zwischen Innovationsmanagement und ManagementInnovation. Insbesondere Unternehmen mit folgenden Merkmalen sind dazu Kunden der beratergruppe sinnvoll·wirtschaften (Web: http://beratergruppe.sinnvoll-wirtschaften.de) geworden:

- Selbstreflektiert kritisch

- Familienunternehmen

- Inhabergeführt

- Klare Strategie

- Bis 250 Mitarbeiter

- Wirtschaftlich gesund

- Hochwertige Produkte und Dienstleistungen

Wir beraten diese Unternehmer in der Innovation ihres Managements hin zum sinnvollen Wirtschaften!

Markus Stegfellner


Kommentar 11

Danke für diese Tour d'Horizon im Feld interaktiver Innovation! Was mich aktuell besonders interessiert, ist, ob wir mit Innovationsmanagement 2.0 zusätzlich zu den anderen Vorgehensweisen vielleicht auch andere Innovationen erschaffen können. Gibt es also Probleme, die bisher schwer zu lösen waren und die nun mit denen neuen, offeneren - demokratischeren?!? - Strukturen besser zu lösen sind.

Ich könnte mir zum Beispiel vorstellen, dass Fragestellungen, welche nur eine Handvoll Personen betreffen, diese aber sehr stark - z.B. bei besonderen beruflichen Herausforderungen, körperlichen Gebrechen etc. -, ein verteilter Ansatz zu ganz anderen und potentiell besseren Lösungen führen kann als wir sie derzeit sehen. Damit würde also die Lösung dem Prozess folgen. Ich freue mich auf künftige Beiträge zum Thema.

Angelika


Kommentar 10

Ein Super-Beitrag, der den Weg zur Mitmach-Innovation greifbar macht! Da gibt es wenig hinzuzufügen! Vielleicht nur ein paar "learnings", aber auch offene Diskussionspunkte aus aktuellen Forschungsprojekten:

- Im Projekt "Open-I: Open Innovation im Unternehmen" (www.open-i.eu) zeigt sich die zentrale Rolle organisatorischer Fragestellungen auf dem Weg zu einem Innovationsmanagement 2.0. Denn klassisch wurde vieles getrennt, was bei funktionierender Mitmach-Innovation organisatorisch zusammengehört: die Zuständigkeiten für internes und externes Vorschlagswesen, Ideen- und Innovationsmanagement strategisch zu bündeln, ist - vielleicht paradoxerweise - ein echter Treiber für verteilte Innovation!

- Im Projekt "ServProf" (www.servprof.de) wird deutlich, welchen Startvorteil häufig gerade Dienstleistungsunternehmen (ohne die Tradition einer "Innovationsabteilung" und damit ohne klassische Innovationsstrukturen) auf dem Weg zu einem offenen und zeitgemässen Management von Innovation in verteilten Netzwerken haben. Von Dienstleistungschampions können sich Top-Innovatoren aus der Industrie daher - erstaunlicherweise - im Hinblick auf verteiltes Innovieren einiges abschauen!

Würde mich freuen, aus anderen Projekten und Umsetzungen noch mehr Diskussionsbeiträge zu der von Johann Füller skizzierten spannenden Reise zu einem Innovationsmanagement 2.0 zu lesen!

Prof. Kathrin M. Möslein, Uni Erlangen-Nürnberg


Kommentar 9:

Aus meiner Sicht wird ein Großteil der kritischen Punkte im Innovationsmanagement durch diesen Artikel beleuchtet. Zum Thema "spielerischer Umgang" möchte ich noch einen Input geben. Zur Zeit entwickeln wir ein Innovationsplanspiel das mehrere Bereiche entlang des F&E Prozesses (und auch darüber hinaus) abbilden soll. Unterschied hier ist, dass dieses Spiel nicht online durchgeführt werden soll, sondern einen haptischen Charakter erhalten soll. Entlang des Artikels habe ich die unterschiedlichen Punkte an der Entwicklung dieses Planspiels gespiegelt. Vor allem die Vorgehensweise komplexe Aufgaben in kleinere Pakete herunter zu brechen, hat uns hier weiter geholfen. Daher kann ich diesen Punkt an dieser Stelle nur bestätigen.

Paul Kramer


Kommentar 8:

Sehr geehrter Herr Dr. Füller, die von Ihnen vorgestellten Faktoren des Innovationsmanagements 2.0 sind sehr interessant. Das gilt aus meiner Sicht vor allen Dingen vor dem Hintergrund, dass die Grundlage des Innovationsmanagements auf einer neuen Führungskultur basiert und die Einbeziehung vieler Mitarbeiter und Kunden / Nutzer vorsieht. Bezogen auf eine Unternehmung bedeutet dieses Vorgehen auch eine Transformation der Unternehmenskultur in Richtung Innovationskultur / Entrepreneurship als weitere Stufe nach der Marktorientierung basierend auf Ziele- und Effizienz- beziehungsweise Prozessmanagement.

Norbert Thurner


Kommentar 7:

Sehr spannender Artikel, vielen Dank dafür! Ich habe selbst einige Jahre in einem Konzern eine Abteilung für Innovationsmanagement und Forschung aufgebaut und geleitet. Nach anfänglichen Erfolgen sind wir in eine Situation geraten, die sich mit Ihren Ausführungen in folgenden Punkten weitgehend deckt:

1) Kultur

Die geistige Vielfalt und auch das kommunikative Miteinander waren durchaus vorhanden - allerdings nur an den einzelnen Standorten und innerhalb bestimmter Unternehmensbereiche. Sobald standortübergreifend oder bereichsübergreifend gemeinsam an Innovationsthemen gearbeitet werden sollte, waren Silodenken, Information Hiding und Desinteresse die vorherrschenden Verhaltensweisen.

Der Grund dafür war schnell identifiziert: Viele Kollegen im mittleren Management hatten Angst, dass durch Offenheit und Transparenz die tatsächliche Leistungsfähigkeit offensichtlich wird. Und dass man möglicherweise über die eigenen Mitarbeiter die Kontrolle verliert. Das wiederum kann dazu führen, dass der Eindruck entsteht, man selbst sei nur noch im Job, weil man über nichtdokumentiertes Prozess- und Erfahrungswissen verfügt.

2) Unternehmergeist

Dieser ist in einem Unternehmen mit niedrigem Durchschnittsalter per se vorhanden. Allerdings muss man meiner Ansicht nach den Unternehmergeist gerade bei jungen und motivierten Mitarbeitern vom ersten Tag an fordern und fördern. Dazu fehlen meiner Ansicht nach in vielen Unternehmen die geeigneten Methoden und weiterhin das geeignete Konzept - diese Aufgabe auf die eher bürokratisch organisierte Personalabteilung abzuwälzen ist sicher der falsche Weg.

3) Ziel- und Managementsystem

Genau wie Sie darstellen hatte ich oft das Gefühl, dass passive Bürokratie einem aktiven Intrapreneuership vorgezogen wird - sowohl auf Seiten des mittleren Managements als auch bei den Mitarbeitern. Während Erstgenannter immer behaupten kann "Ich habe alles richtig gemacht" kann Letzterer oft nur sagen "Sorry, dass das nicht so ganz geklappt hat". Die Frage ist aus meiner Sicht: Wie bringe ich diese Themen in die Zielvereinbarung rein? Und zwar so, dass sie nicht im Strudel der sog. "weichen Faktoren" untergehen?

4) Umsatz- und Ergebnispotenzial

Ein Argument, das etliche Initiativen zerstört hat war oft "Wie ist der ROI?". Sogar der Aus- und Aufbau von Kompetenzen wurde lieber in Schulungstagen / Mitarbeiter gemessen als am internen Informationsreichtum durch ein Wiki.

Um den genannten Problemen zu begegnen war ein Konzept, eine unternehmensweite Enterprise 2.0 Plattform einzuführen, die mit wenigen Kniffen auch gleich ein Ideen- und Trendmanagement mit abbilden kann. Das Konzept kam sehr gut an, die Technologie war eher beiläufig gewählt und hat gut funktioniert. Auch hier haben sich die Widerstände vor allem im mittleren Management gerührt. Ich denke, dass die von Ihnen propagierte Transparenz für etliche Manager die einzige wirkliche Gefahr im Berufsleben darstellt: Transparenz bedeutet oftmals, dass die tatsächlichen Ideengeber, die wirklich Engagierten und die Personen hinter den Erfolgen plötzlich ein Gesicht bekommen. Dass die schönen Folien und die perfekten Präsentationen von anderen Individuen stammen als von denen, die sie präsentieren. In den USA hat man in den 90er-Jahren ganze Hierarchieebenen entfernt - ohne größere Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Ich denke, dass hier der Hauptgrund für die schleppende Umsetzung Ihrer Ansätze im deutschsprachigen Raum liegt.

Was tun? Den jungen Wilden, den Motivierten und den Visionären eine Plattform bieten, auf der sie sich vernetzen und austauschen können, in denen sich disziplinenübergreifend Gruppen von Kolleginnen und Kollegen herausbilden, die sich oft noch nie im echten Leben gesehen haben. Ideenwettbewerbe ausrichten und sich bei den Einreichern bedanken - mit Reputation und mit sozialem Status. Und vielleicht auch mal mit einer Beförderung. Dann dauert es zwar eine Managergeneration - ich denke aber, dass viele gute Ideen einfach ein bisschen Zeit brauchen.

Mike Durst


Kommentar 6:

Zur Innovationskultur in Unternehmen fällt mir ein, dass es viele Unternehmen gibt, die den Dialog hinsichtlich neuer Produkte und Dienstleistungen ja längst mit Kunden führen, jedoch dies nicht mit den Möglichkeiten des Web 2.0 tun. Ich glaube, was Open Innovation betrifft, viele Unternehmen sich zur Zeit noch scheuen ihren Innovationsprozess zum Kunden hin zu öffnen und in Open Innovation umzuwandeln oder damit zu ergänzen, geht ja auch um Betriebsgeheimnisse und Patente derer sich die Konkurrenz erfreuen würde - schließlich muss man ja auch einen Teil preisgeben um entsprechend wertvolles Feedback zu erhalten. Es lohnt sich jedoch meiner Meinung nach sehr wohl die Sichtweisen von "außen", also von Kunden, Partnern und Lieferanten gebündelt einzuholen und auch in Produkte oder Dienstleistungen einfließen zu lassen.

Marco


Komentar 5:

Herzlichen Dank für den schönen Artikel und den Verweis auf unsere Studie. In Ergänzung auch der anderen Kommentare sind vielleicht die folgenden Schlussfolgerungen interessant, die wir aus der Untersuchung von 43 "Open-Innovation-Dienstleistern" gewonnen haben.

Nach unserer Erfahrung stehen viele Innovationsmanager, die ein Open-Innovation-Projekt aufsetzen wollen, heute der Vielfalt an Methoden oft ebenso ratlos gegenüber wie der Vielzahl an spezialisierten Anbietern und Consultants, die diese Methoden anbieten (Für eine Übersicht schauen Sie in den Link zur Studie im Artikel, über den Sie ein kostenloses Extract downloaden können, http://study.open-innovation.com).

Als Ergebnis unsere Studie empfehlen wir die fünf Regeln für erfolgreiches Innovationsmanagement 2.0:

(1) Bestimmen Sie die Zielfunktion für den Einsatz einer Open-Innovation-Methode (technische Problemlösung, Kundenbindung, Erfragung von Kundenbedürfnissen etc.). Danach ergibt sich, wer im Unternehmen für die Durchführung der Methode verantwortlich sein und die Zusammenarbeit mit dem Intermediäre koordinieren sollte (Marketing bzw. New Business Development oder die F&E-Abteilung).

(2) Definieren Sie ein konkretes Innovationsproblem oder genaues Suchfeld. Globale Innovationsfragen sind dabei weniger hilfreich, sondern setzen Sie an tatsächlichen Problemen an. Danach bestimmt sich, welche Informationsart Sie für die Beantwortung Ihrer Frage benötigen, Lösungs- oder Bedürfnisinformation.

(3) Legen Sie eine konkrete Laufzeit und ein ungefähres Budget für Ihr Open-Innovation-Projekt fest und stellen Sie ein interdisziplinäres Team zusammen. Beteiligen Sie dabei vor allem die Abteilung, die später die externen Beiträge umsetzen soll. Dies fördert die Transparenz und Akzeptanz des Vorhabens in Ihrem Unternehmen.

(4) Diskutieren Sie einerseits, wie viel Information Sie nach außen geben wollen und wie viel Einblick Sie Externen in Ihre Prozesse gewähren wollen. Beachten Sie, dass die meisten Intermediäre klare IP-Regelungen aufweisen. Diese sollten zu Ihrer Aufgabenstellung und Ihrer Firmenpolitik passen.

(5) Wie viel Aufwand wollen Sie in die Evaluation und Selektion ankommender Beiträge investieren? Denn letztendlich müssen Sie die potentiellen Lösungen und Ideen bewerten. Überlegen Sie sich daher genau, wie heterogen oder homogen der Kreis der externen Akteure gestaltet werden soll.

Prof. Frank Piller, RWTH Aachen


Kommentar 4:

Hallo Johann,

so einfach wie in deinem Artikel dargestellt, ist die von Dir bezeichnete "Verteilte Innovation" leider nicht. Erst durch geeignete Methoden und Prozesse können Communities sinnvoll in Innovationsprojekten eingesetzt werden. E-Collective-Work Plattformen, wie Amazon Mechanical Turk bieten ja lediglich Zugang zu den Nutzern. Die eigentliche wertschöpfende Arbeit liegt darin, die individuellen Ideen/Wünsche/Anregungen zu strukturieren und in Dienstleistungen und Produkte zu überführen. Genauere Infos dazu findet man beispielsweise in der Planung & Analyse 3/2009 (http://ww.innosabi.com/reports).
Viele Grüße

Catharina


Kommentar 3:

Sehr interessanter Artikel. Natürlich gibt es einige Punkte, wo ich Kritik üben könnte, aber ich will bei Ihrer Frage bleiben: Unser Innovationsmanagement ist einzigartig, weil wir einen eigenen offline Komponenten-Mix "zusammengewürfelt" haben. Wir haben ein interdisziplinäres Team (bestehend aus BWLern, Jus-Studenten, Grafikern, Naturwissenschaftlern, Medizinern...), die allesamt in ihrer Hochschule aktiv sind (ÖH, studentische Unternehmensberatungen etc.) und als sogennante "Lead-User" bezeichnet werden können. Wir nutzen viele Online- wie Offline-Aktivitäten (!) um unsere Innovationskraft entfalten zu können. Unser Team ist viel unterwegs und sammelt viele Erfahrungen, die im Plenum dann besprochen werden. Durch formale und informelle Kommunikationswege entsteht ein Mix an kreativen Informationen, die (bis jetzt) sehr erfolgreich waren und dann online gespeichert werden. Um generierte Ideen, Geschäftsmodelle oder andere Elemente zu sammeln, nutzen wir einen internen Blog, wo wir zu jedem Bereich andere "Lead-User" einladen. (Das war nur ein kurzer Einblick in unser "Innovationsmanagement" - ich probiere es so einfach wie möglich darzustellen, obwohl es sehr komplex ablaufen kann)

Wir Studierende und Young Professionals spüren zurzeit, wie sich Wien zur neuen Innovationsmetropole entwickelt. Allein in den letzten 1 1/2 Jahren sind so viele Organisationen, Unternehmen, Ideen, Geschäftsmodelle, Freundschaften etc. durch das Online-Offline-Innovationsmodell entstanden, dass wir dieses Online-Offline-Konzept auch in andere Städte bringen wollen.

MFS


Kommentar 2:

Gibt es wirklich so Wenige, die hier kommentierten? Bin ich einer der Ersten? In die Unternehmenswelt übertragen könnte dies dafür stehen, woran ich den häufigsten Hinderungsgrund für Innovationen im Unternehmen sehe: Eine nicht angepasste Unternehmenskultur des Dialogs und der Offenheit.

Zu sehr sind die meisten Unternehmen gerade in Deutschland noch auf "Command and Control" mit einer hierarchischen Kultur geeicht. Dies verhindert dann, dass Mitarbeiter etwas "versuchen" oder aktiv neue Möglichkeiten angehen. Dazu braucht es ein Umfeld, in dem intrinsische Motivation überhaupt zugelassen wird. Nach wie vor wird jedoch versucht über Motivation von außen wie Boni, Dienstwagen etc. zu erreichen. Doch eine Kultur der Fehlertoleranz ist dadurch kaum möglich - erst recht nicht ein spielerisches "Management by Gaming".

Doch dazu braucht es nicht nur eine offene Kultur sondern auch Zeit. Shareholder-Value ist immer noch der primäre Gedanke, wie viele Unternehmen geführt werden. Innerhalb von wenigen Monaten lassen sich dadurch keine bahnbrechenden Änderungen herbeiführen. Solange die Gesellschaft in Deutschland mit ihrer Berichterstattung zu jedem Geschäftsbericht, Quartalsbericht, Medienmitteilung etc. genau darauf abhebt, solange werden sich nur wenige Unternehmen gegen diesen Strom stellen.

Sind wir doch schließlich gerade erst so richtig in der Bildung in den Bologna-Prozess eingestiegen, wodurch die Studierenden auf Zeit, Punkte, Anwesenheit, kurzfristigen Erfolg getrimmt werden. Wie sollen die Führungskräfte von morgen solche abwegigen Ideen wie die im Artikel beschriebenen nur im Ansatz nachvollziehen können?

Ist Innovationsmanagement 2.0 also wirklich eine Frage des einzelnen Unternehmens, sondern nicht eher eine Frage der Gesellschaft?

Ach, auch wenn ich auf einer Fachhochschule war (denen bekanntermaßen ein eher schullastiger Betrieb nachgesagt wird): Wie sehr wünsche ich unseren heutigen Studenten eine solche Zeit!

Frank Hamm


Kommentar 1:

Ich würde liebend gerne in solch einer Unternehmenskultur arbeiten. Die Realität sieht, insbesondere in konservativen Branchen, leider vollkommen anders aus. Kr eativität und Querdenken führt schnell ins Abseits und wird karrieretechnisch abgestraft. Die Angst vor Veränderung lähmt alles!

stephan h.

Artikel
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