Wie Innovations-Management 2.0 funktioniert

23. Februar 2010

2. Teil: Wo gehobelt wird, da fallen Späne

Unternehmergeist: Innovation passiert nicht einfach. Eigenverantwortliche und motivierte Mitarbeiter, die im Sinne eines Unternehmers handeln, treiben neue Lösungen und Geschäftsmodelle voran, ohne dabei das lebenswichtige Tagesgeschäft zu vernachlässigen. Innovieren bedeutet zusätzlichen Aufwand und ist deshalb anstrengend. Der Erfolg ist allerdings äußerst ungewiss. Deshalb sollten sich auch nur wenige Mitarbeiter ausschließlich auf ein neues Produkt oder Geschäftsmodell konzentrieren. Umgekehrt nimmt eine extrem leistungsabhängige Entlohnung und ein zu starker Ergebnisdruck den Mitarbeitern die Luft zum kreativen Atmen, da jeder Rückschlag sofort bestraft wird.

Ziel- und Managementsystem: Wo gehobelt wird, da fallen Späne! Nicht nur Misserfolge und Flops sind schädlich für Unternehmen, sondern auch ein Innovationsstau und Stillstand. Deshalb darf das Management nicht engagierte Mitarbeiter für ihre Innovationsbereitschaft im Falle eines Fehlers bestrafen, und darf passive Bürokraten für ihre Zurückhaltung nicht auch noch belohnen. Vielmehr geht es darum, Innovation für alle Mitarbeiter als wichtige Aufgabe in ihre Zielvereinbarung aufzunehmen und ihnen dafür angemessenen Handlungsspielraum zu gewähren.

Umsatz- und Ergebnispotenzial: Das Management darf Ideen nicht allein an ihrem Umsatz- und Ergebnispotenzial messen. Denn allzu oft schätzt es das wirtschaftliche Potenzial von Innovationen völlig falsch ein. Niemand konnte sich das schnelle Wachstum und die Größe von Facebook vorstellen. Bill Gates sah 1993 keinen Mehrwert im Internet. Manager sollten Ideen weitertreiben, sobald sie das Wissen im Unternehmen erheblich erhöhen sowie dessen strategisch wichtige Fähigkeiten und Kernkompetenzen erhöhen - auch wenn sich das nicht gleich in Heller und Pfennig messen lässt.

Aufforderung zum Experimentieren: Anstelle die x-te Konzeptausarbeitung, umfangreiche technische Spezifikationen und ausgefeilte Businesspläne zu fordern, sollten Manager auf kleine Experimente und Prototypen setzen. Diese liefern erste, konkrete Einblicke, ob eine Innovation funktionieren kann. Schrittweises Vorgehen kombiniert mit Zufall - oder dem Glück des Tüchtigen - führen oftmals zum notwendigen Heureka und zur eigentlichen Lösung.

Erfinderbudget: Heutzutage erhalten Mitarbeiter für Verbesserungsvorschläge üblicherweise Geldprämien zwischen 50 und 300 Euro, in Ausnahmefällen sogar bis zu 50.000 Euro. Ähnliche Summen sollten für diejenigen zur Verfügung stehen, die ihre Ideen engagiert weiterentwickeln wollen. Bisher werden Mitarbeiter zwar aufgefordert, sich mit ihren kreativen Ideen einzubringen und an der Diskussion um die besten Innovationen zu beteiligen. Diese weiter voranzutreiben und sie in Prototypen zu überführen, zählt allerdings allzu oft nicht mehr zu ihren Aufgaben.

Verknüpfung von Design und Marktforschung: Die Wünsche, Bedürfnisse und Erfahrungen von Kunden sind wichtige Faktoren für die Entwicklung neuer Produkte. Erkenntnisse, die Marktforschungsstudien zutage bringen, müssen daher direkt ihren Weg in die Designabteilung sowie die Entwicklungszentren finden. Wer die kognitiven und analytischen Fähigkeiten von Marktforschern mit den kreativen und emotionalen der Designer sowie den technischen der Ingenieure verbindet, kann mit kreativeren und besseren Lösungen rechnen. Durch die starke Interdisziplinarität und intensive Zusammenarbeit fordern sich diese Bereiche untereinander heraus und vollbringen nicht selten Höchstleistungen.

Einbindung aller Mitarbeiter: Innovation erfordert oftmals kontextspezifisches und erfahrungsbasiertes Wissen. Wenn Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und Wissensständen an eine Aufgabe herangehen, führen die unterschiedlichen Blickwinkel zu Ideenreichtum und vielschichtigen Lösungen. Innovationsprojekte sollten stets in interdisziplinären Teams durchgeführt werden. Das "Diversity Trumps Ability Theorem" (also die Erkenntnis, dass Unterschiede in einem Team wichtiger sind als möglichst hohe Kompetenz) bestätigt diese Hypothese, die Scott E. Page, Professor an der University of Michigan in Ann Arbor 2007 veröffentlicht hat . In einem Experiment zeigte Page, dass nicht eine homogene Gruppe bestehend aus hervorragenden Experten, sondern eine Gruppe zufällig ausgewählter und eher durchschnittlicher Personen die besten Ergebnisse erzielte. Differenziertes Wissen, unterschiedliche kognitive Fähigkeiten und Ansichtsweisen waren dabei der Schlüssel zum Erfolg. Daher kann und sollte jeder Mitarbeiter sich mit seiner Kreativität und Lösungskompetenz in den Innovationsprozess einbringen können.

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