Was zählt, ist Erfolg - nicht Kernkompetenzen

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Von Thomas Hutzschenreuter
11. Februar 2010

Steve Jobs ist laut einer Umfrage der erfolgreichste Manager der Welt. Wirft sein Beispiel nicht die gebetsmühlenartig wiederholte Forderung über den Haufen, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren?

Apple: Steve Jobs präsentiert das iPad
REUTERS

Apple: Steve Jobs präsentiert das iPad

Apples Wertschöpfungskette verbindet sehr kunstvoll Aktivitäten auf sehr unterschiedlichen Teilmärkten der Medienbranche. Der Konzern ist aktiv im Bereich Hardware, Software, Service, Handel und einigen mehr. Sein Erfolg seit Anfang der 90er Jahre liegt darin begründet, dass das Management eine Produkt- und Dienstleistungsphilosophie verfolgt, die auf Benutzerfreundlichkeit, Intuition, Einfachheit und Design setzt. Diese Philosophie bedarf einer sehr fein abgestimmten Komposition der einzelnen Bausteine der Wertschöpfungskette. Das Ganze funktioniert allen Anschein nach nur deshalb, weil alles aus einem Guss ist.

Nun werden einige einwenden, dass Apple in China produzieren lässt und damit Teile der Wertschöpfungskette ausgelagert hat. Richtig. Aber die Frage ist eben nicht, ob ein Unternehmen eine Wertschöpfungskette besitzt, sondern ob es sie kontrollieren und ihre Ausgestaltung bis ins letzte Detail beeinflussen kann.

Konzentration kann zwei grundsätzlich unterschiedliche Dinge bedeuten: eine horizontale und eine vertikale. Horizontale Konzentration heißt, sich auf bestimmte Produkte und Services zu beschränken. Im Falle von Apple sehen wir, dass das genaue Gegenteil zum Erfolg führt. Denn es kommt für den Kunden nicht nur auf die Einzelteile, sondern gerade auf deren Zusammenspiel an.

Vertikale Konzentration steht dafür, sich auf einzelne Aktivitäten zu beschränken, die für die Herstellung und Verwertung eines Produktes oder Dienstes notwendig sind. Bei Apple betrifft dies die Auslagerung der Produktion, die das Management aber vollständig kontrollieren kann. Im Lichte dieser wenigen Indizien wird das Postulat der Konzentration auf Kernkompetenzen zu einer hohlen, inhaltsleeren Phrase. Worauf es stattdessen ankommt, ist die Konzentration auf Erfolg.

  Thomas Hutzschenreuter  ist Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensentwicklung an der WHU in Vallendar bei Koblenz
Katrin Denkewitz

Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensentwicklung an der WHU in Vallendar bei Koblenz

Der Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung hängt nicht nur von den Kosten beispielsweise der Herstellung ab. Wichtig ist, dass das Zusammenspiel aller Teile den Kunden weiterbringt. Was nützt ihm ein Telekommunikationsanbieter, der zwar niedrige Preise bietet, aber dessen (möglicherweise ausgelagertes) Callcenter so schlecht funktioniert, dass es tagelang nicht zu erreichen ist. Sind nun Preise oder Callcenter wichtiger, sind unsere Kernkompetenz Callcenter oder Preismanagement? Dies sind völlig falsche Fragen. Entscheidend ist doch, einen Dienst bereitzustellen, in dem alle vom Kunden benötigten und wahrgenommen Elemente zusammen mehr Wert im Verhältnis zum Preis bieten als bei den Wettbewerbern. Dies kann bedeuten, sich stärker oder weniger stark auf einzelne Teilmärkte (horizontale Konzentration) und Aktivitäten (vertikale Konzentration) zu beschränken.

Falsch verstandene Konzentration auf Kernkompetenzen hat in vielen Fällen dazu geführt, sich nur noch mit Details zu beschäftigen. Apple demonstriert dagegen, was es heißt, das Ganze im Blick zu haben. Ist der Konzern ein Einzelfall, ein glücklicher Innovator, dem geholfen hat, gerade das Gegenteil dessen zu machen, was die große Mehrheit tut? Jeder kann einmal die Hitliste der erfolgreichsten Manager durchgehen und sich fragen, ob darin die Konzernchefs ganz vorn stehen, die ihr Unternehmen auf Kernkompetenzen fokussiert haben, oder diejenigen, die das Ganze im Blick - und zwar zuallererst für den Kunden - haben?



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