Warum Personalplanwirtschaft nicht funktioniert

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Von Armin Trost
8. Februar 2010

Es ist ein Traum vieler Geschäftsführer und Personalleiter: Ein Computer gestütztes, zentrales Talentmanagement-System beinhaltet die Kompetenzprofile aller High-Potentials sowie Informationen über deren bisherige Leistung, Karriereschritte und -präferenzen. Für alle Schlüsselpositionen im Unternehmen sind Anforderungsprofile dokumentiert, die sich wiederum an einem zentralen Kompetenzmodell orientieren.

Ein Computer gestütztes, zentrales Talentmanagement-System wird nie allen Ansprüchen im Personalwesen gerecht werden
Corbis

Ein Computer gestütztes, zentrales Talentmanagement-System wird nie allen Ansprüchen im Personalwesen gerecht werden

Ausgewählte Parameter wie Stellenwachstum und Fluktuationsrate helfen, den künftigen Personalbedarf richtig einzuschätzen und mögliche Risiken bei der Besetzung von Schlüsselpositionen mit geeigneten Nachfolgern zu erkennen. Profilvergleiche erlauben eine Vorhersage, wie viele Kandidaten in welchem Zeitraum für bestimmte Schlüsselpositionen zur Verfügung stehen. Im Falle sich andeutender oder akuter Vakanzen können die Personaler per Klick analysieren, wer als interner Kandidat in Frage kommt und welche Entwicklungsbedarfe bestehen. Falls nötig schlägt das System geeignete Trainingsmaßnahmen vor.

In anderen Bereichen wie etwa beim Managen der Lieferkette (Stichwort "Supply Chain Management", SCM) sind vergleichbare Systeme längst unverzichtbar: Wie viele Bauteile einer bestimmten Sorte benötige ich wann und wo, um ein Produkt herzustellen? Welche Mengen werden verfügbar sein und was muss ich tun, um Engpässe zu verhindern? Die Analogie zum Personalwesen drängt sich auf.

Eigenverantwortlich handeln

Der Gedanke ist an sich gut gemeint. Richtig umgesetzt kann ein solches System das Talentmanagement erheblich professioneller machen. Reduziert sich die Personalarbeit aber darauf, wird es zur Farce. Talentmanagement mutiert so zur Planwirtschaft, das an ein Schachspiel mit intelligenten Spielern aber passiven Figuren erinnert. Mitarbeiter und Führungskräfte sind aber keine austauschbaren Bauteile, wie beim Supply Chain Management. Sie denken, haben individuelle Interessen und sind eingebunden in soziale Netzwerke. Gerade talentierte und motivierte Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich handeln und eigene Ideen, Lebens- und Karriereentwürfe umsetzen können - und sich nicht in starre Systeme pressen lassen.

Armin Trost ist Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen
Armin Trost

Armin Trost ist Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen

Statt Planwirtschaft ist also vielmehr eine größere Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Führungskräfte gefragt, wenn es darum geht Herausforderungen des Talentmanagement zu meistern. Die wachsende Komplexität der Geschäftswelt erfordert künftig eine höhere Verantwortung aller Akteure. Mitarbeiter sollten am Besten wissen, welche Karriereoption für sie die richtigen ist, um sich weiterzuentwickeln. Sie verfügen über die größte Motivation, intensiv über ihren nächsten Karriereschritt nachzudenken und dann zu entscheiden.

Führungskräfte, die sich im harten Geschäftsalltag behaupten müssen, sollten ihrerseits am besten einschätzen können, welche besonderen Anforderungen interne Kandidaten erfüllen sollten. Die unmittelbar betroffenen Mitarbeiter und Manager sind eben diejenigen, die von richtigen Entscheidungen am stärksten profitieren und bei falschen den größten Schaden davon tragen. Eine zentrale Talentmanagement- oder Nachfolgefunktion, institutionalisiert durch eine dafür verantwortliche Organisationseinheit und bewaffnet mit der vermeintlich umfassenden Intelligenz eines Informationstechniksystems wird es niemals schaffen, den höchst unterschiedlichen und komplexen Anforderungen, Kompetenzen und Präferenzen der einzelnen Unternehmensbereiche gerecht zu werden.

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