Das Geheimnis erfolgreicher Topmanager

Blog:

Von Dorothee Echter
4. Januar 2010

Erfolg im Topmanagement ist gleich - überall auf der Welt. Dies zeigt die Analyse einer ebenso unbeachteten wie spektakulären Entwicklung. In den vergangenen 20 Jahren sind sich Topmanagerinnen und Topmanager in ihrem Verhalten immer ähnlicher geworden. Die Verhaltensregeln, die Codes, wie sie Nähe und Übereinstimmung herstellen, wie sie Verhandlungen führen, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Meetings erfolgreich gestalten, wie sie Aufträge gewinnen, Informationen sammeln, Großkunden und Unternehmen akquirieren, ja, sogar, wie sie telefonieren und mailen, das alles hat sich im Topmanagement bereits weltweit angeglichen. Eine japanische und eine deutsche Spitzenführungskraft sind einander ähnlicher als ein deutscher Topmanager und ein deutscher Projektleiter.

Erfolg im Topmanagement: In komplexen internationalen Netzwerken führen nur persönliche Achtsamkeit und Respekt zum Ziel
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Erfolg im Topmanagement: In komplexen internationalen Netzwerken führen nur persönliche Achtsamkeit und Respekt zum Ziel

Topmanager erkennen sich gegenseitig sofort und wissen, wie sie ihre Nähe und Verbundenheit weiter steigern und nutzen können. Nur darum geht es ihnen. Sie erkennen mit feinsten Antennen die interkulturellen Unterschiede, weil sie sich selbst seit vielen Jahren täglich mit ihren eigenen nationalen Eigenheiten konfrontiert sehen, sie hinterfragen, verändern. Dieser Modus der Aufmerksamkeit und des Sich-selbst-Zurücknehmens im sozialen Umfeld ist erfolgsentscheidend.

Wer sich an Regeln orientieren will - und seien sie noch so "interkulturell korrekt", wie man sich in diesem oder jenem Land verhält - ist im internationalen Topmanagement nicht erfolgreich und wird es auch nie werden. Es geht nicht mehr um einzelne Länder und deren Geschäftskulturen, sondern um Stil und Lernen in internationalen Gemeinschaften. Selbst in großen, einflussreichen und scheinbar äußerst ethnozentristischen Ländern wie USA oder China wird in den Topmanagement-Etagen wie in einem Schaufenster zur Welt agiert. Auf dieser Ebene betrifft eine Entscheidung immer auch den Vertreter einer anderen Nationalität - eine Inderin, einen Araber, eine Ungarin oder einen Lette, der später angesprochen oder einbezogen wird; der eine Botschaft bekommt oder multiplizieren soll; von dem eine Information benötigt wird. In diesen komplexen Netzwerken führen nur persönliche Achtsamkeit und Respekt zum Ziel.

Dorothee Echter ist Topmanagement-Beraterin für international tätige Führungspersönlichkeiten

Dorothee Echter ist Topmanagement-Beraterin für international tätige Führungspersönlichkeiten

In den vergangenen beiden Jahrzehnten haben Topmanagerinnen und Topmanager das gelernt und entsprechende Codes entwickelt. Diese sind geprägt von drei Werten: Aufmerksamkeit, Großzügigkeit, Zugehörigkeit. Die Codes werden gelebt und von anderen der gleichen Liga erkannt.

  • Weil Spitzenmanagerinnen und -manager wissen, dass sie heute nur in internationalen Verbünden erfolgreich sind, haben sie ihre feinen Antennen für Verletzlichkeiten anderer geschult und reagieren zunächst achtsam, langsam, beobachtend, fragend. Aufmerksamkeit für Menschen und Situationen wird zum Habitus der Erfolgreichen.
  • Sie bremsen die eigenen Gefühle der Verletztheit oder Empörung und lassen Fehler Anderer ungerührt durchgehen. Unkompliziert hören sie bei Frechheiten einfach weg, sie übergehen Behauptungen, die sie früher sofort als Lügen gebrandmarkt hätten. Sie drücken Wünsche aus, aber sie kritisieren nichts. Sie rücken nichts zurecht. Das ist Großzügigkeit.
  • Sie stellen durch gemeinsame Unternehmungen, die weniger Pflicht als Freude sind, Verbundenheit her und führen immer mehr ihrer Business-Freunde immer intimer zu einer ganz persönlichen Community zusammen. Sie reisen um die Welt, allein um mit der Familie einer Kollegin Bar Mizwa zu feiern, oder um ein Barbecue mit dem Partner in Rio zu genießen - denn diese Aktivitäten rücken aus dem Freizeitbereich heraus, ins Zentrum des Business. Vertrauen entsteht durch Nähe und Zugehörigkeit.

Der US-Topmanager wünscht seinem asiatischen Kollegen schon lange nicht mehr "Merry Christmas", und dieser sendet der deutschen Kollegin seine persönlichen Glückwünsche schon lange nicht mehr zum chinesischen Jahreswechsel im Februar. Stattdessen laden sie sich gegenseitig zu ihren nationalen Feiern ein, mit Kind und Kegel.

Diese Entwicklung verändert auch die Sprache. Englisch ist zwar die Lingua franca geworden, jedoch haben im Topmanagement die Muttersprachler keine Vorteile mehr, im Gegenteil. Briten werden zum Beispiel oft nicht verstanden, weil sie zu elaboriert, zu schnell sprechen. Die Erfolgreichen passen sich an, sprechen zunehmend langsamer, mit weniger Vokabular, grammatikalisch nicht allzu korrekt, mit hoher Aufmerksamkeit für die Zuhörenden. Sie haben gelernt: Nichts ist selbstverständlich, was in meiner nationalen Kultur einmal normal war. Sie gehen mit großer Sensibilität vor, beobachten, kopieren, und entwickeln eigene Strategien der Zugehörigkeit. Diese spannenden Entwicklungen können wir weltweit beobachten. Vollkommen neue Topmanagement-Rituale entstehen, die die nationalen Elite-Rituale ablösen.



Kommentar 4

Sehr interessant. Gebookmarkt.

Gebäudereinigung Hamburg


Antwort auf Kommentar 1:

Vielen Dank, lieber Herr Holzknecht, für Ihren Kommentar. Jeder Manager profitiert von den drei Werten. Im internationalen Topmanagement jedoch gibt es außer diesen und zusätzlich dem Faktor internationale familiäre Verflechtungen (die sehr stark wirksam sind) keine weiteren Erfolgsfaktoren. Fachliche, Netzwerk- und Leadership-Kompetenzen sind hier nicht ausschlaggebend. Die von mir beschriebenen Haltungen sind sehr komplexe psychosoziale Leistungen, deren konkrete Verhaltens-Ausprägungen in jeder Situation ganz neu erfunden werden müssen, also keine einfachen Codes, die man befolgen könnte. So ist jede höchst individuelle Nuance des Kommunizierens über sich selbst und über andere erfolgskritisch. Wann immer ein Topmanager auf der internationalen Bühne einen Kontrakt nicht gewinnt, wann immer er einer Topmanagerin nicht gelingt, Nähe, Vertrauen und Zugehörigkeit herzustellen, liegen hier die Ursachen.

Dorothee Echter


Kommentar 3:

Dorothee Echter beschreibt die Entwicklung einer globalen Topmanagementkultur. Durch meine über 20-jährige Arbeit mit Global Leaders aller Kontinente, vor allem Chinas und Indiens, würde ich die Beschreibung Echters auf der Verhaltens und Einstellungsebene bestätigen. Darunter liegt aber eine weitere Ebene, die sich davon unterscheidet: welche Bedeutung diese Rituale und Haltung für den Einzelnen haben. Auf dieser Bedeutungsebene spiegeln sich tiefe kulturell bedingte Identitätsstrukturen wider. Hier geht es nicht darum, wie wir uns verhalten, sondern darum, wer wir sind. Meine Forschung zeigt tiefe Unterschiede, die zwar zu Missverständnissen führen können, aber auch die Quelle großer Kreativität darstellen. Die Global Leaders, die nachhaltig Erfolg genießen, und nicht, wie so viele, nach 5 bis 10 Jahren abstürzen, sind diejenigen, die tief in ihrer eigenen Kultur verwurzelt sind. Nur diese Verwurzelung erlaubt ihnen, die Aufmerksamkeit und Großzügigkeit gegenüber anderen Kulturen zu praktizieren, die Frau Echter beschreibt. Nur dadurch entwickeln sie Zugehörigkeit und gute persönliche Beziehungen. Die eigene Verwurzelung unterstützt ein ruhendes Selbst. Dieses wird von anderen Topmanagern als Authentizität und Solidität wahrgenommen - zwei Aspekte, die besonders im asiatischen Raum sehr wichtig sind.

Dr. Nandani Lynton


Kommentar 2:

Frau Echter spricht in Ihrem Blog für mich erstmalig in deutlicher und klarer Sprache die wahren Formeln für international erfolgreiche Topmanager an.

Aus eigenen langjährigen Erfahrungen in verschiedensten internationalen Verantwortlichkeiten als Topmanager kann ich nur bestätigen, war in dem Beitrag ausgeführt wird.

Über die Rituale und Verhaltensregeln Aufmerksamkeit, Großzügigkeit und Zugehörigkeit konnte ich feststellen, ob ich mit anderen internationalen Geschäftspartnern/innen, Lobbyisten/innen, politischen Vertreter/innen oder einfach nur die Kollegen/innen, Vorgesetzten oder Mitarbeiter/innen in Resonanz lag. War dies der Fall, durfte ich die größten Erfolge feiern.

Ob in den USA zu Incentiveverhandlungen mit den Bundesstaaten für einen neuen Produktionstandort; in Japan mit einem Halbleiterhersteller zur Behebung von massiven Lieferengpässen, in China mit einem Joint-Venture-Partner zur Einführung neuer Prozesse und Organisationsformen oder auch innerhalb eines international tätigen Unternehmens, dass ich leiten und gleichzeitig verkaufen durfte. Weltweit traf ich auf Topmanager, die in gleicher oder ähnlicher Art und Weise nach den drei beschriebenen Werten gehandelt hatten.

Ich durfte aber auch andere Topmanger hautnah erleben, die diese Werte nicht gelebt haben. So ein chinesischer Vorstandskollege, der nicht lange Vorstandskollege war.

Jörg Blecker


Kommentar 1:

...ein wirklich interessanter Beitrag. Da ich in den letzten 17 Jahren beruflich fast ausschließlich international, z. T. auch im Managementbereich tätig war, glaube ich Ihren Beitrag zu verstehen. Ein wenig verwirrt bin ich jedoch von der Diktion, welche in Richtung "Top", "Elite" und "Spitze" geht. Die ausgewählten und beschriebenen Codes greifen meines Erachtens auch in allen anderen Managementbereichen und stehen losgelöst und abstrakt nebst Fachkompetenz. Die Methodenkompetenz "Codes", so wie Sie sie schildern, erfährt aus meiner Sicht einen Beigeschmack, denn es verführt zu denken, der Weg lautet: "Befolge die Regeln, spiele das Spiel, ....", doch das Netzwerk komplexer Situationen ist oft erheblich größer und dichter und lässt auch die "Logik des Misslingens" außer Acht.

Steffen Holzknecht

Artikel
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