Gut gedacht, schlecht ausgeführt

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Von Armin Trost
25. Mai 2009

Die Auslagerung administrativer Tätigkeiten im modernen Personalmanagement war sinnvoll, hat aber nur selten zu der erhofften Aufwertung als Strategieabteilung geführt. Armin Trost, Professor für Human Resource Management, sieht das Hauptproblem darin, Personaler zu strategischem Denken und Handeln zu bewegen. Was denken Sie? Diskutieren Sie mit.

Denkfehler: Manchmal sind die Dinge nicht so einfach umzusetzen
Corbis

Denkfehler: Manchmal sind die Dinge nicht so einfach umzusetzen

Viele Anstrengungen haben wenig genützt. Weder die Outsourcing- noch die Shared-Service-Euphorie der vergangenen Jahre haben das Human Resource Management (HRM) zu der Stellung verholfen, die angestrebt war: als Strategieabteilung im Unternehmen. Zentrale Fragen wurden häufig missachtet, die für den Aufbau einer wirklichen strategischen Personalarbeit wichtig gewesen wären. Kosten sparen stand vielerorts im Vordergrund. Auslagerungen kamen wie gerufen. Die Wahrheit ist: Administrative und strategische Aufgaben schließen sich nicht aus.

In den 90er Jahren wurde in den Personalabteilungen insbesondere großer Unternehmen über die strategische Bedeutung von Human Resource Management (HRM) diskutiert. Einerseits gewann die Ressource Mensch für den Unternehmenserfolg an Bedeutung. Andererseits bekam die Diskussion von Seiten der Personaler angesichts der mangelnden Wertschätzung ihrer Arbeit durch die Fachbereiche und die Unternehmensleitung einen besonderen Dreh. Schließlich waren es die Mitarbeiter in den Personalabteilungen doch gewohnt, auf ihre administrativen, scheinbar "minderwertigen" Aufgaben verwiesen zu werden.

Die Erkenntnis, die tägliche Arbeit habe mit einem strategischen Auftrag wenig bis gar nichts zu tun, drängte sich angesichts der größtenteils administrativen Verantwortlichkeiten geradezu auf. Der Schluss lag nahe, strategisches HRM ginge mit dem Abbau dieser administrativen Aufgaben einher. So wurde die auf Folien gebannte Darstellung, die das Verhältnis von Verwaltung, Beratung und Strategie sozusagen auf den Kopf stellte, in Personalerkreisen zu dem wohl am häufigsten gezeigten Inhalt zahlreicher Vorträge auf Kongressen.

Administrative Aufgaben wurden in der Folge in Shared-Service-Centern gebündelt, mit dem Ziel, mehr Ressourcen für sogenannte "höherwertige" Aufgaben zu gewinnen. Informationssysteme sollten zu einer höheren Effizienz von Prozessen im HRM beitragen. Die Fachbereiche mussten lernen, sich bei Fragen nicht mehr an ihre Vertrauensperson zu wenden. Sie bekamen stattdessen die Telefonnummer einer zentralen Service-Hotline. Wie sie es beim Online-Banking bereits gewohnt waren konnten Mitarbeiter fortan vieles selbst über sogenannte Employee Self Services erledigen, sei es das Beantragen eines Urlaubs, die Pflege ihrer Bankverbindung oder das Buchen einer Schulung. Aus dem vertrauten Personalreferent wurde der erklärungsbedürftige "HR Business Partner".

Unumstrittener Nutzen

Viele Ideen, Konzepte und Lösungen, die sich aus dieser Diskussion ergaben und heute zur täglichen Personalpraxis gehören, haben ihre Berechtigung. Der Nutzen von Outsourcing, Employee Self Services oder Shared Service Center ist unbestritten. Trotzdem drängt sich heute die Frage auf, inwieweit das HRM jener Unternehmen, die diesen Weg eingeschlagen haben, wirklich strategischer wurde. Ich wage, diese Frage mit "Nein" zu beantworten. Hierfür gibt es etliche Gründe.

Armin Trost ist Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen
Armin Trost

Armin Trost ist Professor für Human Ressource Management an der Hochschule Furtwangen

Ein weises Sprichwort besagt, dass es für Entscheidungen immer einen guten und einen wahren Grund gibt. Durch den Abbau administrativer Verantwortlichkeiten mehr Raum für strategische Aufgaben zu gewinnen, schien mir ein guter Grund gewesen zu sein. Der wahre Grund lag aber möglicherweise in dem Ziel, Kosten einzusparen. Nur, führt das am Ende eben nicht dazu, Ressourcen frei zu machen, sondern diese insgesamt zu reduzieren. So blieb am Ende genauso wenig Raum für Strategisches wie zuvor.

Der Abbau administrativer Verantwortungsbereiche ist die eine Sache. Die Akteure eines HRM zu befähigen, strategisch zu denken und zu handeln ist die andere, weitaus größere Herausforderung. Sich als "Business Partner" in den Fachbereichen auf gleiche Augenhöhe aufzustellen ist eine schwierige Aufgabe, die oft mit der vorhandenen Mannschaft kaum zu bewerkstelligen ist. Ich bezweifle ernsthaft, dass Mitarbeiter in den Personalabteilungen ihre operativen Aufgaben als minderwertig empfinden. Es ist allzu menschlich, das gerne zu machen, was man seit Jahren beherrscht. Hinzu kommt, dass Führungskräfte aus den Fachbereichen diese gewohnte Unterstützung und Entlastung in operativen Dingen zu schätzen gewohnt sind und diese einfordern - in einer persönlichen Interaktion mit ihren Vertrauten.

Kein Gegenteil

Es kann heute nur als Missverständnis gesehen werden, dass strategisches HRM das Gegenteil von administrativem HRM sei. Bereits der bekannte Vordenker und HRM-Guru Dave Ulrich hat immer wieder auf die Wichtigkeit beider Aufgabenfelder hingewiesen. Mir scheint allerdings, dass bei der Diskussion um strategisches HRM wieder mehr über Administration nachgedacht wurde als über die zentrale Frage, was strategisches HRM wirklich bedeutet. Strategie bedeutet unter anderem Fokussierung auf die Dinge, die für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wichtig sind. Die Frage ist hierbei, welche Funktionen (Einkauf, Produktion, Forschung & Entwicklung, Vertrieb) den größten Hebel aufweisen. An welcher Stelle benötigt ein Unternehmen nicht nur geeignetes Personal, sondern Mitarbeiter, die in gleicher Funktion besser sind als die der Konkurrenz? Ich kann mich des Eindruckes nicht verwehren, dass Unternehmen nach wie vor die Beantwortung dieser zentralen Frage scheuen. Das ist in gewisser Weise verständlich. Schließlich ist damit auch eine unterschiedliche Wertigkeit der Mitarbeiter je nach Funktionszugehörigkeit verbunden, was scheinbar dem Grundsatz widerspricht, alle zögen am gleichen Strang und alle Aufgaben seien gleichermaßen bedeutsam.

Strategisches HRM bedeutet letztlich, Ressourcen des HRM auf jene sogenannte Schlüsselfunktionen zu konzentrieren, die für die Zukunft des Unternehmens entscheidend sind. Personalgewinnung, Personalentwicklung, Entlohnung, fast alle personalpolitischen Prozesse haben in Bezug auf Schlüsselfunktionen eine andere Qualität. Für den Sportartikelhersteller Puma etwa ist es eine andere Herausforderung, einen herausragenden Designer zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten als einen Kassierer für das Puma-Outlet in Metzingen einzustellen, zu qualifizieren und einzusetzen. Entsprechend unterschiedlich sind die Anforderungen an die HRM-Prozesse und die Qualifikation der damit betrauten Akteure. Mir scheint, in den Personalabteilungen findet diese strategisch wichtige Differenzierung noch zu wenig statt. So sehen wir heute häufig ein HRM nach dem Gießkannenprinzip. Dabei verdient HRM das Label "strategisch". Es würde sich daher lohnen nach der Shared-Service-, Self-Service- und Outsourcing-Euphorie der vergangenen Jahre, den Blick mehr auf diesen Aspekt der strategischen Fokussierung und Ausrichtung des HRM zu lenken.


Kommentar 1:

Ich bin davon überzeugt, dass es in den letzten Jahren sehr unterschiedliche Entwicklungen in den Unternehmen gegeben hat.

Durch das Outsourcen administrativer Tätigkeiten im Personalbereich entsteht nicht automatisch ein strategischer Partner. Die größte Herausforderung besteht hier immer noch bei dem Berufsstand der Personalmanager selbst. Das Selbstverständnis und die eigenen Kompetenzen sind die Grundvorraussetzung, um nachhaltige Veränderung zu erzielen. Hier liegt der größte Entwicklungsbedarf, es sind aber durchaus Fortschritte sichtbar.

A. Haeusling

Artikel
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