Ethisch richtig entscheiden lernen

Blog:

Von Ulrich Hemel
27. April 2009

Was genau ethisch verträgliche Entscheidungen sind, wird von Tag zu Tag unklarer. Zu unterschiedlich sind religiöse, politische und wirtschaftliche Wertsysteme. Zu vielstimmig ist der Chor, der keine klare Orientierung mehr zu erlauben scheint.

Dabei gibt es für ethisch vertretbare Entscheidungen recht klare handwerkliche Regeln. Die erste lautet, sich hinreichend zu informieren . Das schließt sowohl oberflächliche Entscheidungen ohne genaue Sachkenntnis aus als auch die Lähmung durch nicht mehr entscheidungsrelevante Details aus.

Wegweiser: Klare Orientierung ist von Nöten
Corbis

Wegweiser: Klare Orientierung ist von Nöten

Die zweite Regel ethischer Entscheidungsfindung ist die Güterabwägung, die verfügbare Informationen gewichtet und dann nach dem größeren Gut oder Nutzen oder - im Fall eines Dilemmas - nach dem geringst möglichen Schaden sucht.Gute Entscheidungen werden dann getroffen, wenn ich eine rationale und ethisch vertretbare Güterabwägung mache. Welche Folgen hat die Entscheidung? Welche negativen Nebenfolgen können in Kauf genommen werden? Welche sind am Ende nicht mehr akzeptabel?

Klar ist aber auch, dass die Bewertung einzelner Folgen unterschiedlichen Interessen folgt. Zu einer guten Unternehmensführung gehört es, diesen Ausgleich der Interessen in den Prozess der Entscheidungsfindung hineinzunehmen. Und dafür gibt es vor allem einen Königsweg: intensive Kommunikation.

Ethische Entscheidungen haben nämlich einen sozialen Rahmen. Wir können unsere soziale Umwelt nicht einfach ignorieren. Und unsere eigenen Entscheidungen entspringen einer persönlichen Wertelandschaft, die Anteil hat an den Vorlieben und Haltungen hat, die wir gelernt haben. Dieser mentale Rahmen von Entscheidungen wird im Alltag nicht mehr hinterfragt. Und er ist weniger individuell, als wir es uns vormachen. Fast jeder von uns lebt in einer privaten und beruflichen Bezugsgruppe, mit der er sich austauscht. Die Anerkennung dieser Bezugsgruppe ist uns enorm wichtig: Nicht was die Zeitungen schreiben, interessiert uns, sondern was die Vorstandskollegen und der Aufsichtsrat sagen. Nicht was der Vertrieb als unbedingt notwendig postuliert, interessiert uns, sondern das, was produktionstechnisch sinnvoll und machbar ist. Oder umgekehrt!

Prägende Bezugsgruppen üben einen systemischen Druck auf unsere Einstellungen und Haltungen aus, der unvermeidbar ist. Er wird dort zur Kommunikationsfalle, wo er auf Werte anderer großer Anspruchsgruppen trifft. Gemeint ist damit die Fähigkeit, loyal zu den eigenen Werten zu stehen, ohne gleichzeitig alle anderen Positionen als sachlich und ethisch unannehmbar zu bezeichnen. Denn konkrete Handlungen entspringen letztlich geprägten Haltungen - und das gilt auch für ethisch relevante Entscheidungen und ihre Kommunikation!

Nehmen wir ein Beispiel. Ein Bankmanager - nennen wir ihn Meier - hat im Jahr 2008 extrem hart gearbeitet. Er hat ausgerechnet, dass sein Bonus bei 1,3 Millionen Euro liegen wird. Im Zug der Übernahme seiner Bank durch eine andere verliert er seine Spitzenposition und handelt eine Abfindung in Höhe von weiteren 1,4 Millionen Euro aus. Nun entflammt eine öffentliche Diskussion über "gierige Manager" und "Banker als Raffzähne". Entnervt verzichtet der frühere Vorgesetzte des Bankangestellten auf die ihm rechtlich zustehende Zahlung in Höhe von über 3 Millionen Euro. Was soll Meier tun?

Nachdem er sich zwei Tage Selbstmitleid und Wut über seinen früheren Vorgesetzten gegönnt hatte, weil der ihn ja schließlich moralisch unter Druck setzt, sucht er einen Anwalt auf. Dieser sagt ihm, dass sein Anspruch gerichtlich durchsetzbar wäre, aber "diese Riesenzahlung", so der Anwalt, sei angesichts der Verlustsituation der Bank im Horrorjahr 2008 auch für ihn einfach unanständig und eine "Riesensauerei".

Prof. Ulrich Hemel ist Autor zahlreicher Bücher und Direktor des Instituts für Sozialstrategie in Laichingen-Jena-Berlin.

Prof. Ulrich Hemel ist Autor zahlreicher Bücher und Direktor des Instituts für Sozialstrategie in Laichingen-Jena-Berlin.

Meier gibt dem Druck nach und verzichtet ebenfalls auf seinen Bonus. Am Anfang sieht er sich als "Pechvogel", der einfach im falschen Moment Leistung bringt. Erst nach einigen Monaten findet er seinen Frieden, weil er nach einigen weiteren nachdenklichen Gesprächen zur Überzeugung gelangt, dass es fair ist, von ihm anzunehmen, dass er im gleichen Boot sitzt wie die anderen Führungskräfte - selbst wenn seine Abteilung mit den anfallenden Verlusten nichts zu tun hatte.

Der enge Bezug unserer handlungswirksamen Einstellungen zu unserem sozialen Umfeld zeigt zugleich den Lösungsweg für ethisch vertretbare Handlungen auf: Er liegt nicht nur im professionellen Vorgehen der Entscheidungsvorbereitung im Sinn der Güterabwägung, sondern auch in der Notwendigkeit, mit anderen Gruppen intensiv zu kommunizieren. Dabei gilt: Umso intensiver, je wichtiger die zu treffende Entscheidung ist.

Handlungsethik ist eben auch Kommunikationsethik. Und ohne Kommunikation werden wirtschaftliche Entscheidungen für die betriebliche und für die gesellschaftliche Öffentlichkeit unverständlich, mit den entsprechenden Nebenfolgen für das gesellschaftliche Klima, die Reputation des Unternehmens und die Umsetzbarkeit von Entscheidungen.

Nur wenn Unternehmen Kommunikation früher in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen und sie ernster nehmen als bisher, können wir das Vertrauensklima schaffen, das uns letztlich aus der gegenwärtigen Krise herausführt!

Vielleicht brauchen wir dazu aber auch mehr Mut, um uns nachdenkliche Gesprächspartner und die Zeit für nachdenkliche Gespräche tatsächlich zu leisten!

Kommentar 5:

Unternehmensleitungen und die Führungsebenen denken immer noch überwiegend linear und so verstehen sie auch ihr Verantwortungsgefühl. Vernetzt zu denken und auch ein vernetztes Gefühl von Verantwortung zu empfinden, ist etwas anderes als nur eine rationale Idee davon im Unternehmen auszudrücken. In einem Wirtschaftssystem von Krieg führenden Parteien, die innerbetrieblich genauso Krieg führen wie nach aussen, (Kunden, Lieferanten und Konkurrenten) fällt es schwer, sich einem Gefühl der Verantwortung und des Mitgefühls zu öffnen. Es bedarf dafür wesentlich anderer Führungskonzepte und Ausbildungen. Ein Beispiel bietet da die Ausbildung zur Führungskraft Life Art Management®. Es ist der Weg, sich von der Versachlichung unternehmerischer Prozesse abzuwenden. Hin zu menschlichen Prozessen. Diese erfordern Tiefgang und emotionale Reife. Bisher sucht man dies leider bei den meisten Führungskräften, Managern und Unternehmensleitern vergebens.

Thomas Dickert


Kommentar 4:

Sehr geehrter Herr Hemel,

schöne Worte, die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube. Ihre frommen Wünsche werden sicherlich von Managern und Unternehmern von kleinen und mittleren Betrieben gehört und auch teilweise befolgt. Auf dem Parkett, auf dem das wirkliche Monopoly gespielt wird, haben Begriffe wie Moral und Ethik schon lange keine Bedeutung mehr. Das Verhalten der Bank- und Fondsanager vor, in und nach der Finanzkrise hat das überdeutlich gezeigt.

Werner Barth


Kommentar 3:

Problem Nr. 1: Das Denken findet nach wie vor in "alten" Denkstrukturen statt; wer in Verträglichkeit, Abwägung der Folgen etc. denkt, der denkt auf der Ebene des "kleinsten gemeinsamen Nenners". Faule Kompromisse sind die Folgen davon, meist auf Kosten dessen, der am wenigsten Widerstand leistet oder leisten kann. Aus meiner Sicht ist ein völlig neues Denken gefordert, das den Entscheidern erlaubt, im Sinne des Wohls aller zu denken, langfristig zu denken und vor allem so vernetzt zu denken, dass die eigene Position als gleichrangig zu den anderen Faktoren zu sehen ist. Den meisten Führungskräften gelingt dies nur selten, sie haben oft nur gelernt, in Zahlen (Renditen) zu denken und auf eigene Wohl (danach auch das des Unternehmens) zu schauen und dies vor allem kurzfristig. Die Lösung liegt nicht darin, das alte Denken etwas zu modifizieren, sondern massgeblich auch die emotionalen Zusammenhänge mit in die langfristigen Auswirkungen zu integrieren. Dies gelingt nur mit einem hohen Potential von Selbstreflexion. Letztlich braucht es eine gänzlich anders ausgerichtete Ausbildung von Führung und Unternehmensleitung. Und es gibt bereits Dienstleister, die Führung und Unternehmensleitung so ausbilden.

Thomas Dickert


Kommentar 2:

Ich verweise die Leser auf Caux Round Table. Dort ist genau das Thema Programm, was in diesem Blog erörtert wird - und vor allem nachhaltig.

M. Kull


Kommentar 1:

Die Crux an der ganzen Sache liegt im ersten Satz dieses Beitrages: "Die Frage nach ethisch verträglichen Entscheidungen im Wirtschaftsleben hat Hochkonjunktur ..." Nach einer Hochkonjunktur folgen auch wieder Abschwünge oder gar Tiefs. Im Tief heißt es dann konsequenterweise: Die Frage nach ethisch verträglichen Entscheidungen ist nicht relevant ..."

Wer Ethik nicht als permanent gleich wichtigen Entscheidungsfaktor betrachtet, darf für sich selbst nur hoffen, in einem Ethiktief dennoch auf Menschen zu treffen, die ihn immer noch wie einen Menschen und nicht wie einen unliebsamen Kostenfaktor betrachten.

Ethisch verträglich, was soll das sein?

Ab wieviel Prozent Verhältnis von ethischem zu unethischem Verhalten kann man noch von "verträglich" sprechen? - Wir sind hier nicht bei der Gesundheitsbehörde der EU, die zulässige Grenzwerte von letalen oder kanzerogenen Giftstoffen in Lebensmitteln festlegt. Darf ich bei 2/3 "gutem" Verhalten mich mit dem restlichen Drittel wie ein Schwein benehmen? Ist man nicht bereits ein Schwein (Entschuldigung an alle vierbeinigen Schweine) auch wenn man nur einmal im Jahr jemanden bewußt absolut unmenschlich behandelt ?

Ethik wird auch nicht von Tag zu Tag unklarer, wie oben ausgeführt. Man zerredet und diskreditiert sie nur in dem Maße, wie sie gerade einer wirtschaftlichen oder politischen Absicht hinderlich scheint. Zu welchem sonstigen Thema kann man in weit über 2000 Jahre alten Schriften etwas nachlesen, was noch immer Gültigkeit hat ? Unklar ist dabei so lange praktisch nichts, so lange wie nicht unethische Interessen die Sicht trüben.

H. Krämer

Artikel
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