Werden Sie radikal!

24. April 2009

2. Teil: Weitere Leserkommentare

Kommentar 2:

Sehr geehrte Frau Echter,

Sie schreiben: "Nur die werden gestärkt aus der Krise hervorgehen, die radikaler denn je an ihre Werte glauben und zu ihren Überzeugungen stehen." Das klingt sehr nach: "Manchen Sie weiter wie bisher."; statt eine ergebnisoffene Reflexion zu initiieren.

Krisen zeigen jedoch auch auf, dass etwas nicht wie gewünscht funktioniert hat.

Ich denke eher, dass Krisen sich für Führungskräfte und Management exzellent dafür eignen, einen "ergebnisoffenen" Reflexionsprozess zu starten.

Ziel sollte sein "alle" relevanten Denk- und Handlungsmuster im Hinblick auf Unternehmensziele, Strategien und Vorgehen zu überprüfen und gegebenenfalls sich und Team neu auszurichten.

Dazu bietet sich im Besonderen auch die Frage nach der Kommunikationsqualität vor und während der Krise im Team an. Dies kann dann eine ergebnisoffene Reflexion einleiten, wenn man will. Das setzt voraus, dass es Offenheit und Flexibilität gibt und weniger ein Festhalten am bestehenden Muster.

Mit dem ergebnisoffenen Ansatz habe ich im Mittelstand gute Erfahrungen machen können.

C. Schlachte


Dorothee Echter zu Kommentar 2:

Sehr geehrter Herr Schlachte, ich teile Ihre Auffassung zum Wert ergebnis-offener Diskussionen. Mich bewegt folgendes: Wenn man die Art zu diskutieren in Vorständen und Aufsichtsräten großer Firmen beobachtet, geraten die Entscheider dort allzu oft "außer sich". Sie sprechen über irgendwelche Dinge, die sie nicht wirklich im Innersten bewegen. Sie achten mehr darauf, ihre Position (scheinbar) zu festigen, als darauf, welche Themen sie wirklich am meisten aufwühlen. Sie haben zu viel Respekt vor erstarrten Diskussionstraditionen mit Vorstandsvorlagen, extremer Zeitdisziplin und Präsentationsgewohnheiten. Auf diese Dynamik möchte ich aufmerksam machen. Wenn im Vorstand eines KFZ-Hersteller-Unternehmens nicht seit Jahren über die weltweite automotive Zukunft diskutiert wird, mit Leidenschaft und radikalen Konsequenzen, dann kommt das dabei heraus, was wir jetzt sehen. Es gibt Unternehmen mit radikal nach ihren jeweils individuellen Werten agierenden und diskutierenden Vorständen. Dort entsteht eine ganz andere Diskussionskultur. Jemand, der sich selbst radikal äußern kann, interessiert sich auch leidenschaftlich für Andere, die dies tun. Und es entwickelt sich eine offene Diskussion, die Innovatoren im Unternehmen werden ermutigt. Das ist "future capacity building" top-down, wie es mein Kollege Prof. Raimund Schwendner sagt. Vielen Dank für Ihren Beitrag und weiterhin viel Erfolg. Jede Reflexion ist willkommen.

Ihre Dorothee Echter


Kommentar 1:

Frau Echter steht ein für Rituale im Management - sehr schön - wenn zu den Ritualen permanente Reflexion systemimmanent gehört - sehr schön - wenn die Aussage die ist, in Zeiten der Krise die Reflexionsarbeit zu beginnen - zu spät! Reaktiv.

Nachhaltige Veränderungen der Organisationen bedeutet in jedem Fall, Veränderungsarchitekturen zu installieren und zu managen, die Reflexion, Monitoring und daraus abgeleitete Verhaltensschritte permanent berücksichtigen - über und in allen Funktionsebenen.

Wenn "Klinsmann-raus-Rufe" vom Mob zu hören sind, ertönen gerade bei denen zu spät die Reflexionsglocken, die meinen, Organisationen managen bedeutet, dann wenn "es-eng-wird" müsse man besonders gut hinschauen. Das funktioniert nur dann in der Praxis, wenn genügend Speck in der Vorratskammer liegt.

K. Walter


Dorothee Echter zu Kommentar 1:

Da kann ich nur zustimmen, lieber Herr Walter. Ich hörte neulich einen hochinteressanten Vortrag von Prof. Iris Bohnet von der Harvard University. Sie betont genau das: es braucht im Management die permanente Arbeit an den Rahmenbedingungen und Gerüsten, die im Emergency-Fall funktionieren und Verhalten stabilisieren. Akut ist immer zu spät.

Herzliche Grüße von Dorothee Echter

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