Wer kritisiert, verhindert Erfolg

17. Februar 2009

3. Teil: Weitere Leserkommentare


Kommentar 4:

Warum scheitern Großprojekte? Was treibt Kosten für Projekte in schwindelerregende Höhen? Das Unfehlbarkeitsdogma. Bei aller Notwendigkeit von Visionen, wer auf Kritik verzichtet, der geht den Irrwegen bis zum Anschlag nach. Und davon gibt es immer auch reichlich. Wie vieles hätte man abkürzen bzw. beizeiten korrigieren können, wenn man anstatt das eigenen Egos zu pflegen, schlicht einmal zugehört hätte.

Bess R. Wisser


Dorothee Echter zu Kommentar 4:

Lieber Bess R. Wisser,

ich kann Ihnen in allem nur zustimmen, Sie haben tatsächlich in (fast) allem Recht! Vielen Dank für Ihren Kommentar. Kritik verschließt das Zuhör-Ohr und wirkt nachhaltig negativ. Als Beraterin weiß ich, wie man Topmanager in einen Zuhör-Modus bringt, wie man sie beeinflusst, wie man sie zur Umkehr bewegt oder dazu, einen Fehler einzugestehen. Nicht mit Kritik. Nicht die Person, die es besser weiß, gewinnt Einfluss, sondern die Person, die weiß, wie man Einfluss gewinnt.


Kommentar 3:

Dieser Beitrag spricht mir aus dem Herzen und entspricht meinen Erfahrungen aus 20 Jahren Arbeit mit Managern.

Das Topmanagement ist verantwortlich für die Strategie - und das heißt Orientierung. Strategie ist durch Planung nicht ersetzbar. Planung setzt vielmehr Strategie voraus und ist ein Umsetzungsinstrumentarium. Strategie ist m.E. die fundamentale Überzeugung vor dem Hintergrund einer spezifischen Rahmensituation richtiger Ziele und Wege eines Unternehmens, um zu gewinnen. Diese hängt wiederum sehr davon ab, wie ein Topmanager das "Universum" sieht und einschätzt, in dem er verantwortlich agieren muss. Damit ist Strategie eine vielfach subjektive und aus Erfahrungswissen indizierte Orientierung für das Unternehmen.

In wirklich erfolgreichen Unternehmen passen Orientierung und die Identifikation der Menschen darin mit dieser zusammen. Weniger erfolgreiche Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Millionen erfolglos dafür ausgegeben, Mitarbeiter für Ziele und Wege zu motivieren, die in Wirklichkeit nicht dafür motivierbar waren oder zwischen deren Aufgabe und persönlicher Fähigkeit ein unüberwindbares Gap, ein No-Go-Phänomen ® lag. Juristen würden von "subjektiver Unmöglichkeit der Erfüllung" sprechen. Das gibt es auch bei Personal aller Ebenen. Sinnlos, hier nur noch einen Euro zu investieren. Entweder es muss eine andere Aufgabe gefunden werden, die mehr authentische Identifikation verspricht oder man muss sich grundsätzlich trennen.

Zwei Dinge habe ich gelernt: Erstens, ein Mitarbeiter passt zu einem Unternehmen und einer Strategie oder nicht. Passt er nicht, nutzen all diese Feedback- und Motivationsprogramme nichts. Im Gegenteil - sie verschwenden Zeit und Geld und es entstehen immer neue Reibungsstellen. Personalentwicklung ersetzt nicht Führen im Sinne von Orientierung, Klarheit, Entscheidung und konsequentem Handeln. Wer nicht in eine Fußballmannschaft passt, gehört nicht dahin. Und wenn es passt, ist die Chance, dass sich Menschen in der Organisation wohlfühlen und automatisch, also intrinsisch engagieren groß. Es braucht dann kaum Motivationsprogramme als psychologische Schuhlöffel.

Zweitens: Ein Unternehmen ist kein Debatierclub und keine Krabbelstube. Ein Topmanager hat die Richtungskompetenz und verantwortet diese. Dabei hat er eine bestimmte Mission und Strategie zu vertreten und umzusetzen. Sonst ist er fehl am Platz und Aufsichtsorgane oder Eigentümer müssen ggf. handeln.

M.E. haben viele Unternehmen hier aber noch Lernbedarf!

Prof. Dr. C. Ph. Schließmann


Dorothee Echter zu Kommentar 3:

Vielen Dank für Ihre Bestätigungen! Sehr interessant finde ich Ihren Hinweis darauf, dass das Universum, also die Landkarte des Topmanagers, und natürlich die daraus folgende Strategie, immer subjektiv sind. Das wird in der klassischen Strategieberatung noch zu oft vernachlässigt. Ein Teil der Analysearbeit im Vorfeld von strategischen Change-Projekten muss systematisch den individuellen Werten, Motiven und auch Erfahrungen der Topmanager gewidmet sein.


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