Vier Strategien für besseres Führen

Führung:

12. September 2017
Getty Images/Dorling Kindersley

Unternehmen und Managementteams, für die Inklusion einen hohen Stellenwert einnimmt, ziehen begabtere Mitarbeiter an und fallen durch eine bessere Performance auf. Dutzende wissenschaftlicher Untersuchungen zeigen, dass diversere Teams bessere Entscheidungen treffen als homogene Arbeitsgruppen.

Obwohl viele Führungskräfte das wissen, fällt es ihnen trotzdem immer noch schwer, die tägliche Arbeit in ihrem Unternehmen inklusiver zu gestalten.

Inklusive Führungskräfte sind per definitionem überzeugt davon, dass jeder Mensch zählt. Auch wenn das ziemlich plausibel klingt, halten viele Manager sich dennoch nicht an dieses Prinzip. Wer eine solche Einstellung wirklich lebt, wird am Ende zwangsläufig feststellen, dass seine Managementpraktiken ziemlich unkonventionell sind und stark von den üblichen Standardverfahren abweichen. Mitarbeiterrekrutierung aufgrund von Qualifikationsnachweisen, Befehl und Kontrolle, Hierarchie, traditionelle Zielsetzungsmethoden - all diese Prinzipien gelten für inklusive Manager nicht oder zumindest nur bedingt. Im Rahmen meiner Recherchen zu den Erfolgsgeheimnissen von "Superbossen" (siehe Harvard Business Manager, April 2016) habe ich über 200 Interviews mit besonders herausragenden Führungspersönlichkeiten geführt. Dabei sind mir vier Grundsätze aufgefallen, die solche Topmanager beherzigen, um zu inklusiven Führungskräften zu werden. (Dass sie dabei gleichzeitig innovative, wachstumsstarke Unternehmen mit hoher Performance aufbauen, ist sicherlich kein Zufall.)

Achten Sie bei der Mitarbeiterrekrutierung nicht auf den Lebenslauf der Bewerber, sondern auf ihr Talent!

Inklusives Management beginnt bereits vor der Einstellung des ersten Mitarbeiters. Inklusive Führungskräfte achten dabei auf ganz andere Kriterien als die meisten Manager, die die gewünschten Qualifikationen und Erfahrungen ihrer Kandidaten anhand eines vorgefertigten Schemas abfragen und beurteilen. Inklusive Manager entwickeln eigene Vorgehensweisen für die Bewertung von Bewerbern und interessieren sich dabei vor allem für allgemeine Eigenschaften wie hohe Intelligenz, Kreativität und Flexibilität. Ihnen ist klar, dass man die besten Kandidaten - die echten Spitzenperformer - nicht unbedingt an herkömmlichen Kriterien erkennt. Dabei geht es nicht darum, seine Maßstäbe für die Einstellung von Mitarbeitern zu senken, sondern sich darüber klarzuwerden, dass viele dieser Kriterien - wie beispielsweise prestigeträchtige, aber unbezahlte Praktika - kein Anzeichen von angeborenem Talent sind, sondern eher darauf hindeuten, dass der Bewerber einer privilegierten sozialen Klasse angehört. Wenn man bei der Mitarbeiterrekrutierung auf die gleichen Referenzen achtet wie alle anderen Manager, zementiert man damit nicht nur die soziale Ungerechtigkeit, die solchen Bewertungsprozessen innewohnt, sondern lässt sich gleichzeitig auf einen kostspieligen Bieterwettkampf mit anderen Unternehmen ein, bei dem alle Arbeitgeber im selben kleinen Bewerberteich nach herausragenden Talenten fischen.

Inklusive Manager gehen in einer Haltung innerer Offenheit an die Mitarbeiterrekrutierung heran und sind dabei gnadenlos opportunistisch: Sie dehnen ihre Suche auch auf Personengruppen aus, die andere Unternehmen übersehen. Bill Walsh, der legendäre Trainer der San Francisco 49ers, rief in der National Football League ein Stipendienprogramm für Trainer ins Leben, die Minderheiten angehörten. Die Stipendiaten fanden auf diesem Weg schneller Eingang in die NFL; Walsh bekam im Gegenzug Zugang zu einem riesigen Talentpool, den andere Trainer ignoriert hatten. Werbe-Ikone Jay Chiat besetzte als einer der Ersten seiner Branche regelmäßig kreative Positionen mit Frauen und Angehörigen von Minderheiten - und zwar nicht nur, um sich für mehr soziale Gerechtigkeit einzusetzen, sondern auch, weil er in diesen Gruppen einen neuen Pool potenzieller Superstars erkannt hatte.

Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter ihre Kreativität ausleben können.

Manager mit traditionellem Führungsstil unterdrücken diese Kreativität häufig, ohne sich dessen bewusst zu sein. Auch wenn sie hervorheben, wie wichtig ihnen Innovation und Flexibilität sind, wünschen sie sich in Wirklichkeit doch nur Mitarbeiter, die ihre Anweisungen befolgen - in einem Umfeld klarer Spielregeln und Anweisungen, Grenzen und Zielen, in dem es keine Entschuldigung dafür gibt, aus der Reihe zu tanzen. Inklusive Manager hingegen spornen Mitarbeiter aller Unternehmensebenen zu selbständigem Denken an und machen das sogar zur Bedingung.

Solche Führungskräfte halten sich an eine einfache, aber erfolgversprechende Regel: Sie legen die Grundvision ihres Teams oder Unternehmens fest, an der nicht gerüttelt werden sollte; doch bei allem anderen dürfen die Mitarbeiter ruhig kreativ sein. Ein Protégé der legendären Restaurantbetreiberin Alice Waters beschreibt diese Strategie folgendermaßen: "Alice ist in vielerlei Hinsicht flexibel und folgt dabei doch einer klaren Vision." Bei Alice Waters bestand diese Vision im kompromisslosen Festhalten an hoher Qualität und Frische der Zutaten. Experimente in anderen Bereichen waren durchaus verhandelbar. Ein früherer Mitarbeiter des innovativen amerikanischen Gastronomen Norman Brinker erinnert sich noch genau daran, wie Brinker seine Teammitglieder zu kreativem Denken herausforderte. "Er fragte uns immer wieder: 'Was könnte man Ihrer Meinung nach noch verändern oder verbessern? Experimentieren Sie ruhig ein bisschen…' Mit dieser Erlaubnis, etwas anders zu machen als bisher, hat er uns viel Freiraum gegeben." Im Gegensatz zu ihren konventioneller denkenden Kollegen glauben inklusive Manager fest daran, dass ein Unternehmen ohne Innovationen zum Scheitern verurteilt ist und dass man in unserer heutigen Geschäftswelt nur dann überleben kann, wenn man sich von seinen Ängsten und vorgefassten Meinungen verabschiedet und offen für gute Ideen ist - egal, aus welcher Richtung sie kommen. Es spielt keine Rolle, ob die Person, die einen Vorschlag unterbreitet, in der Unternehmenshierarchie ganz weit unten steht. Im Gegenteil: An Vorschlägen und Anregungen solcher Mitarbeiter sind inklusive Manager besonders interessiert.

Die wichtigste Personalentwicklungsstrategie besteht darin, seinen Mitarbeitern Chancen zu geben.

Normalerweise erlegen Führungskräfte dem Potenzial ihrer Mitarbeiter willkürliche Grenzen auf: So müssen sie beispielsweise erst ein bestimmtes Alter erreicht haben oder bestimmte Qualifikationen aufweisen, um in eine höhere Position aufzurücken. Die Aussage "Vor meiner Beförderung habe ich diesen Posten bereits zwei Jahre lang inoffiziell bekleidet" ist typisch für das Personalmanagement solcher Unternehmen: Nur allzu oft müssen vor allem Frauen und Angehörige von Minderheiten sich dort immer wieder bewähren, bevor man ihnen endlich höhere Befugnisse einräumt.

Dagegen kommt es inklusiven Führungskräften darauf an, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der alle Mitarbeiter wichtige Beiträge leisten können. Sie achten darauf, ihnen gleich von Anfang an möglichst viele Chancen zu bieten, denn sie gehen davon aus, dass die Arbeitskräfte, die man einstellt, grundsätzlich alles können und man ihnen daher auch Gelegenheit geben sollte, sich zu beweisen. Die Mitglieder ihrer Teams sollen sich möglichst schnell weiterentwickeln und immer wieder neue Richtungen einschlagen. Als Thomas Frist die Hospital Corporation of America leitete, wurden Physiotherapeuten manchmal zu Topmanagern befördert - und das nur aus dem einfachen Grund, weil Frist in ihnen etwas sah, was der Aufmerksamkeit anderer Führungskräfte entgangen war. Bei Oracle half Larry Ellison einer Rezeptionistin namens Anneke Seley, das Programmieren zu erlernen. Danach übernahm Seley verschiedene Positionen im Kundenbeziehungsmanagement und begründete später den Bereich für Vertriebsstrategie und -umsetzung von Oracle - mittlerweile eine globale Vertriebsorganisation mit Umsätzen in Milliardenhöhe.

Fördern Sie Konkurrenz und Kooperation.

Viele Führungskräfte legen lediglich ein Lippenbekenntnis zur Kultur ihres Teams oder Unternehmens ab, kümmern sich in Wirklichkeit aber nicht sonderlich darum, ob ihre Mitarbeiter zu einem einheitlichen, leistungsstarken Team zusammenwachsen oder nicht. Inklusiven Managern hingegen ist das sehr wichtig - und sie scheuen auch keine ungewöhnlichen Wege, um dieses Ziel zu erreichen. Während traditionell denkende Führungskräfte entweder ein Klima der Konkurrenz oder der engen Kooperation zwischen ihren Mitarbeitern schaffen, tun inklusive Führungskräfte beides. Als Produzent Berry Gordy das Motown-Plattenlabel begründete, schuf er ein liebevolles, kooperatives Umfeld, in dem Freundschaften zwischen den Musikern entstehen konnten, die er unter Vertrag nahm. Doch gleichzeitig förderte er auch einen gesunden Wettbewerb unter den Künstlern - schließlich sollten sie den Ehrgeiz entwickeln, alle anderen in den Schatten zu stellen.

Eine solche Kultur, die ihre Mitarbeiter nicht nur fördert, sondern auch fordert, trägt zur Entstehung einer Insidermentalität im Team bei. Die Mitglieder sehen sich als "Brüder und Schwestern", vereint im Kampf gegen die Welt. Außerdem entsteht durch dieses mit Kooperation gepaarte Konkurrenzdenken ein talentbezogener Kohorteneffekt: Je stärker ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter dabei unterstützt, immer besser zu werden, umso intensiver helfen sie sich auch gegenseitig bei diesem Prozess der Selbstoptimierung. Dadurch, dass inklusive Manager sowohl Kooperation als auch Konkurrenz zwischen ihren Mitarbeitern fördern, schaffen sie eine Art Schmelztiegel, in der Ideen miteinander kollidieren und immer wieder neue Ideen erzeugen. So entsteht ein Klima der Exzellenz - vor allem dann, wenn dabei auch die Energie von Frauen aktiviert wird. (Wissenschaftliche Untersuchungen deuten darauf hin, dass Frauen eher wettbewerbsorientiert handeln können, wenn sie dabei das Gefühl haben, Teil eines Teams zu sein und diesen Konkurrenzkampf für andere und gemeinsam mit anderen auszufechten.)

Diese vier Strategien können Sie vielleicht nur in Ihren Führungsstil integrieren, indem Sie sich von alten Gewohnheiten verabschieden. Bei meiner Arbeit mit Topmanagern habe ich festgestellt, dass es manchen besonders rasch gelingt, sich einen offeneren, inklusiveren Führungsstil anzugewöhnen: Neugierige, mutige Menschen erfassen das Wesen inklusiven Führens normalerweise am schnellsten. (Auch andere Managementexperten betrachten Neugier und Mut als wichtige Voraussetzungen für einen solchen Führungsstil). Falls Sie sich nicht für besonders neugierig oder mutig halten sollten: Keine Sorge - diese Eigenschaften kann man erlernen! Dazu sollten Sie zunächst einmal versuchen, das in unserer heutigen Unternehmenswelt immer stärker um sich greifende Geltungsbedürfnis abzulegen. Verabschieden Sie sich von dem Bedürfnis, "der Experte" zu sein! Gewöhnen Sie sich an, mehr Fragen zu stellen - auch wenn Sie insgeheim fürchten, sich dabei zu blamieren.

Wenn Sie sich in einer mutigen, neugierigen Lebenseinstellung üben und sich die hier beschriebenen vier Managementstrategien aneignen, wird es Ihnen leichter gelingen, zu einer inklusiven Führungskraft zu werden und ein wachstumsstarkes Unternehmen mit hoher Performance aufzubauen.

Dieser Beitrag ist Teil einer Reihe von Beiträgen, die wir im Vorfeld des Global Drucker Forum 2017 in Wien veröffentlichen. Das Thema der Konferenz in diesem Jahr lautet "Wachstum und Wohlstand für alle".

ZUM AUTOR
Sydney Finkelstein ist Professor für Management und Leiter des Leadership Centers an der Tuck School of Business am Dartmouth College. Er ist Autor des Buches Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (Portfolio/Penguin, 2016) .

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