Entwickeln Sie schizophrene Strategien

Innovation:

Von Jens-Uwe Meyer
21. Mai 2015
Corbis

Kürzlich war ich auf einer Konferenz zur Zukunft der Banken. Die Teilnehmer diskutierten, welche Folgen wohl der Angriff sogenannter Fintechs - Financial Technical Startups - für die etablierten Anbieter haben wird. Diskussionsbeitrag 1: In zehn Jahren wird es klassische Banken nicht mehr geben. Diskussionsbeitrag 2: Innerhalb der nächsten zehn Jahre wird das klassische Bankgeschäft sogar noch wachsen. Wer hat Recht? Die Antwort: beide!

Es ist eines der Merkmale von Märkten im Umbruch, das sowohl die Verteidiger des Status Quo wie auch die Angreifer aus der Fülle der vielen Informationen ihre eigene Wahrheit bilden können. "Print ist tot", heißt es seit knapp 15 Jahren in der Medienbranche. Und gerade als die Meinung, Print sei tot, mehrheitsfähig wurde, kam das Magazin Landlust auf den Markt. Bis heute hat die Zeitschrift regelmäßig über eine Million Leser. "Der Einzelhandel ist tot, die Zukunft gehört dem E-Commerce." Und während die Branche zittert, expandieren Flagship Stores und Factory Outlets.

Jetzt die Banken: "Das klassische Filialgeschäft ist tot." Nicht nur die Deutsche Bank schließt Filialen, auch andere Institute wie die Hypo-Vereinsbank oder die Bank Austria. Und mitten herein platzt die Nachricht: Die Targobank investiert gegen den Trend und eröffnet eine neue Filiale in Straubing. Die Kasseler Bank hat 20 Monate an einer neuen Zweigstelle gebaut. Und die CreditPlus Bank hat ihre Filiale Hämergasse in Köln gerade modernisiert und vergrößert.

Es gibt mehrere Wahrheiten

Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Wer liegt richtig? Wer liegt falsch? Einfache Antworten gibt es jedoch nicht, gerade in Märkten, die von radikalen Umbrüchen betroffen sind, ausgelöst durch Trends wie die Digitalisierung. Die Suche nach der richtigen Handlungsstrategie würde dem Versuch gleichkommen, heute bereits das Wetter vom 01. Juni 2020 vorhersagen zu wollen. Vorstände und Geschäftsführer müssen eine Strategie verfolgen, die scheinbar schizophren ist: das Bestehende durch fortwährende Innovationen so lange wie möglich erhalten und es durch radikale neue Entwicklungen zugleich ersetzen.

Gleichzeitig bewahren und bekämpfen

Der eine Unternehmensteil arbeitet daran, die Bankfiliale so attraktiv wie möglich zu machen, der andere daran, sie zu ersetzen. Der eine Unternehmensteil entwickelt neue Zeitschriftenkonzepte, der andere versucht die Zeitschrift zu ersetzen. In Ansätzen geschieht dies bereits in vielen Unternehmen. Häufig jedoch halbherzig: Weil nur wenige an den Fortbestand des Alten glauben, werden neue Konzepte nicht mit dem Pioniergeist entwickelt, den sie gerade in schrumpfenden Märkten benötigen. Und weil man dem angestammten Geschäftsmodell auch nicht zu sehr wehtun möchte, wird in die Entwicklung des bahnbrechend Neuen ebenfalls nicht die volle Energie gesteckt. Die Folge: halbherzige Innovationen sowohl im Bestehenden wie auch im Neuen. Jedes zu engagierte Vorgehen würde innerhalb des Unternehmens möglicherweise als Angriff auf das andere gewertet werden.

Schizophrenie zur Strategie erklären

Für Unternehmenschefs gibt es nur einen Weg: Die Schizophrenie zur Strategie zu machen.

1. Erklären Sie Mitarbeitern und Führungskräften die Ambiguität radikaler Marktumbrüche. Zeigen Sie auf, dass es sowohl für den Erhalt des Bestehenden wie auch für die Ablösung des Bestehenden sehr gute Argumente und zahlreiche Fallbeispiele gibt. Erklären Sie, dass das Unternehmen beides braucht.

2. Verfolgen Sie beide Ziele mit Innovationsgeist. Stecken Sie Ihre volle Leidenschaft in Projekte, von denen Ihnen Berater und Spitzenvertreter Ihrer Branche möglicherweise sagen, sie seien schon lange tot. Seien Sie aber zugleich radikal, wenn es um die Substituierung des Bestehenden durch etwas Neues geht. Fordern Sie nichts Geringeres als die Kannibalisierung Ihres bestehenden Geschäftsmodells.

3. Behandeln Sie beide Ziele mindestens 3-5 Jahren lang mit gleicher Priorität. Sie werden erstaunt sein, dass selbst totgesagte Geschäftsmodelle in zehn Jahren noch existieren - und durch kluge Innovationen sogar höchst profitabel sein können. Gleichzeitig ändert es nichts daran, dass das Bestehende irgendwann durch etwas komplett Neues ersetzt wird. Das ist der normale Lauf der Dinge.

Übrigens: Irgendwann werden sich auch die radikalen Innovationen von heute überleben und durch die übernächste Generation radikaler Innovationen ersetzt werden. Weil Innovationszyklen in neuen Märkten schneller sind, kann das Neue möglicherweise sogar schneller ersetzt werden als das Bestehende.

Zum Autor
Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Innovationsberatung "Innolytics". Er ist Autor mehrerer Bücher zum Innovationsmanagement und verfasste bereits mehrere Beiträge für den Harvard Business Manager.

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